开干就完了为什么要立项「开干就完了为什么要立项」

​随着人力成本成为产品成本的最主要部分，在讨论研发成本控制的时候，很多企业、管理者往往把焦点放在项目进度延迟导致的成本增加上。关注进度，从而缩短研发周期，进一步降低成本。由于抓进度，缩短研发周期的思想，所以往往在项目的立项、需求等前期阶段就非常“急于一战”，整个团队从上到下都希望立马“开干”。

有一句话“做正确的事比正确的做事更重要”，这句话适用于个人也适用于企业。从我们做的众多的企业咨询项目上来看，真正造成企业浪费的最大比例是那些 “没想清楚的研发项目”，而非“进度拖延”。这类“没想清楚的研发项目” 消耗的资源（包括人力、时间、费用）相当大，但不容易引起重视，当项目流产时往往找市场、产品、研发等环节的原因，而忽视在项目其实阶段对项目必要性的分析，项目闭环能力的把控。

有的朋友说，我们也做了立项分析，也做了开工评审，但往往“立项”这个环节被形式化了。

没想清楚的研发项目其实很多，我们可以先看几个案例：

案例1：这是某公司的一个技术项目的立项报告，截取了部分内容，我们可以从这些信息来看看，这个项目有哪些地方不清楚。（为了信息保密，里面的一些数字做了更改）

从背景开始看，这个项目的目的是开发一种新型工艺的机壳，满足电机的批量要求。但电机的批量性能要求是什么？提升机壳的制造能力吗？从项目背景和介绍只能看出来有成本方面的要求。

接着看项目收益概要里的内容：目标成本，现有产品是480元，目标成本是300元，看上去每台降低了180元，这个数字还不少，但是，为什么目标成本是300元？不是360，也不是260？对于成本来说，光是一个数字是远远不够的，成本的构成，每一项构成的依据是什么？这都是应该讲清楚的地方，不然凭什么来判断这个目标是正确的呢？

规划台数，为什么是10台？这10台分别用来验证什么功能？还是供应商加工的最小批量？

模具投资：如果只做技术验证的话，是否需要开模？

预计销售的时间有了，但目标售价和利润没有确定，销售渠道也未知，到了那个时间点，是否真的能卖出去？可能有人会说这是一个技术项目，不一定能马上转产品销售，所以这些内容可以先忽略。好，我同意这个观点，那么针对技术项目，立项的时候到底应该关注哪些内容？我们后面探讨。

再来看产品描述的内容。产品描述中讲了两个方案，方案1和方案2的材料是相同的，工艺明显不一样，但方案的优点是统一的三条，那么问题就来了，这两个方案的优点完全一样吗？如果优点完全一样的话，这两个方案之间的差异在哪里？两个方案验证的重点分别是什么？除了优点以外，有没有可能存在的风险呢？

现有及类似产品的进展状况：可以看到已经有两款产品使用了方案一，并且做了部分的验证，所以这次的项目，对于方案一的验证重点是什么？

与其他公司的产品比较：写了两个方面的内容：散热、强度。为什么是这两个方面的内容？

需要解决的课题：列举了很多条目散热分析，水阻分析，焊接可靠性分析，结构强度分析，共用性分析，成本控制，成本控制，耐腐蚀性。所以为什么是这些条目，和最开始讲的目标的关系是什么？现有的技术在这些课题上都存在什么样的问题？这次的技术项目在这些课题上能解决的到什么程度？

都打了这么多问号了，是不是说明这是一个“没想清楚的项目”了。技术项目也需要明确目标！

我们往往都希望尽快进入项目的“实质环节”，所以准备工作往往觉得把相关的信息收集齐备，就可以“开工”了。更多的普通人往往都是“实干家”，很少数是“战略家”。这与公司的文化也非常有关。

例如：阿里巴巴，很多员工都觉得完成KPI非常痛苦。但是他们的KPI是自己给自己设定的。自己给自己设定的KPI为什么会痛苦呢？他们每年会花将近3个月的时间，上下级进行KPI的沟通，保证KPI是可达成的、有挑战的、有意义的、可牵引业务的。所以夸张的说，一个花3月时间思考今年做什么的公司，人人都是“战略家”。

案例2：这是一个产品的立项报告。其他环节跟上面的技术立项报告存在同样的问题，我们不再重复描述，这次焦点集中在与其他公司产品比较，新开发技术要点上。

立项报告的具体描述：“我们的竞争对手有：AA、BB；当前的问题有：成本高，体积大，质量重；我们的目标：更高研发标准；更加轻量化”

竞争分析是我们经常挂在嘴边的一个话题，但是竞争分析做得怎么样？满分是100分的话，我给这个报告打10分。报告里面虽然列出了竞争对手的名单，但是后面的分析太过于笼统。成本高，体积大，质量重，这是和所有竞争对手的所有产品比较的结果吗？我们每一款产品都有这三个问题？泛泛而谈的竞争分析是没有意义的，若果是针对某一款特定的产品做精准分析，一定要要具体到参数上，重量重多少，体积大多少，成本高多少，这些指标了有具体的数字，才能为设计提供目标，设计才能有的放矢。

接下来看新技术开发要点：研究新型高强度材料的应用，使系统不断的轻量化，故障诊断等细化。1.产品项目可以使用新材料，但我不认为这应该是产品项目的重点，不断的轻量化，对于这个产品来说，什么程度算够了？产品的开发周期是一定的，不可能无限制的延长开发的周期，所以一定得有“度”！2.故障诊断的细化，哪些故障诊断需要细化，细化到什么程度？又是泛谈。

泛泛而谈的项目一般都是“没有想清楚”的项目。

这类没想清楚的项目导致的最坏的结果就是做出来的产品不是客户想要的，或者没有市场竞争力。最后，钱砸下去了，人力物力都大量的投入，然后产品上市后连个水花都没有，也错失了市场机会。大公司也许还能养得起一些半死不活的产品，大不了领导换个岗位，兄弟们换个部门，照样继续拿工资奖金。但小公司如果出现这样的失误，可能直接就歇业倒闭，关门大吉了。所以如果你是企业的管理者，请想想类似这样的“项目目标不能量化”，“结果不可测量”，“投入资源不能衡量”……的项目，在你们的企业里是不是存在？对你们的企业造成了多大的损失？

如何从源头上规避“没想清楚的项目”？怎样避免“立项”被形式化？我们先讲讲形式化的原因，再来讲立项过程该怎么管理。

立项被形式化，最根本的原因是立项人的思维方式没有转变，用我的经历，给大家讲讲思维方式转变的过程。对比大多数的工程师，我是幸运的，刚进华为的时候，就写并且汇报单板级的Charter，后来做项目经理的时候，做过两个设备版本的Charter，后来在产品规划的时候也做了一个大版本的Charter。而我也慢慢经历了3个过程，以作文的方式给大家做个比喻：

第一个阶段：机械式命题作文；

第二个阶段：思考式命题作文[U1] ；

第三个阶段：开放式作文；

这个三个阶段很好理解：

第一个阶段，机械式命题作文。当时就是一个工程师心态，已经习惯了“完成任务”，并不理解为什么需要立项，已经习惯了接受任务，挑战任务。这个时候写Charter的感觉，就是应付，为了立项而立项，没有更多的思考。领导下达任务，你一定要立项成功，所以我就一定要成功，按照模板格式套，查阅所有之前立项的文档，照葫芦画瓢；

基本上的思路就是，我的目标是立项成功，那么我要证明这个命题是正确的，开始找各种论据去证明这个结论是正确的。但是往往这个命题，就是拍脑袋而来；或者就是为了大家不闲着，所以要找点项目；后来华为搞了工时系统，就是我们要想点事情，让产品或者公司出钱，来养活这些兄弟们。

其实很多SE写过无数个Charter，但是一直处于证明领导是正确的这个层次。这就是很多攻城狮在大公司被奴化了，没有思考，永远都站在工程师角度思考问题。

第二个阶段，思考式命题作文。这个阶段，最大的变化就是开始反思产品的商业价值。目的不单纯是为了把立项这个工作给完成了,同时需要思考,这个产品做出来,是否能够大规模发货, 未来部门的兄弟姐妹们能不能依托这个产品解决生存问题，不能只是以完成立项这个过程。

因为，当一块电路板做出来之后，你眼巴巴看着别的单板每个月出货都在几千块，几万块。而你的领导询问你的直通率为什么这么低？你解释，这个月加工2块板，其中有一颗电容飞料了，所以直通率是50%。领导只能说：“巴嘎”，而苦水只能往自己肚子里面咽，因为当初他同意立项的，可是现在他只记得项目是你负责的。

第三个阶段，开放式作文。当你需要思考手下几十号兄弟，上百号兄弟，后面吃啥喝啥，项目经费如何而来的时候。需要思考做什么产品才能大卖特卖；同时，市场没有那么多反馈的时候，你需要怎么做？客户已经不能告诉你做什么的时候，或者各种需求一涌而至的时候，你怎么办?需求的优先级怎么排？立项做什么，需要你思考的时候，你的压力会不会很大？

当你提出做什么的时候，各方面都会问你为什么？都会质疑你的决定。一方面市场要特性，一方面销售要低价；低价市场打不过，高级市场打不进，如何找到夹缝进行生存？

你感觉处处是红海，竞争对手都很强。

一般大家的做法都是，开发式作文转化为命题作文：

就是对标竞争对手，比如做企业通信市场，看思科、avaya、西门子、看看人家都做了哪些功能；靠领导拍脑袋，指方向；整理客户需求，进行筛选。

当华为的客户还是单一的运营商的时候，罗列客户的需求，一一答复完成，就可以了，最多排一个优先级，但是当进入个人消费领域、企业领域的时候。产品定义就变得特别关键。做什么、不做什么，立项的时候就变得复杂而需要魄力；

例如华为的手环，B1解决了蓝牙耳机放在那里的问题；B2不但美观大方待机时间长，关键蓝牙耳机可以对接多个手机。

三个阶段的总结：我思考为啥我会经历这三个阶段呢？第一因为个人对项目认知的不断完备，不断成长；第二个关键因素，就是屁股决定脑袋，你的职位不同，思考问题的方式也不同。你是一个工程师，即使让你去立项，你也不会去思考商业目标，因为你不需要担负这个责任。（立项的过程是非常锻炼人的，可以拔高你的高度）

那是什么制约了工程师的产品视野？

在一个商业性组织里面，商业目标是保证客户满意并商业成功。为了达成商业目标，需有效利用资源，保证所有项目目标与组织的商业目标对齐。华为的研发项目经理其实担当这么一个关键角色，一是把商业目标转化为项目目标，分解给每个项目组成员；二是在项目进展过程中，不断反思项目目标与组织的商业目标是否对齐。

商业目标对企业来说是最重要的。而工程师的职责视角往往看到的是被分解了的项目目标，工程师的职业视角往往是技术角度考虑问题。

组织中通常包括产品管理、项目管理、职能管理三个角色，他们相互独立，分别负责产品价值的识别和定义、实现和交付、能力和资源保障，同时，他们又相互协同，最终确保客户满意和商品成功。

那么，研发人员往往站在交付的角度看问题，这个是一定的局限性，需要多思考商业目标和商业价值。

所以，要解决立项形式化的问题，首先是要解决“谁”来立项的问题，然后规范立项的过程。第一，项目要分类，技术项目和产品项目的关注焦点不同，不能用同样的模板去套。产品项目和技术项目，本身也要分类分级，不同类型的项目的关注点、过程管理都是不同的，不能一概而论。第二，要把立项管理的两个主要环节：立项申请和立项评审抓好，做实，下面我们来看看这两个环节的要点。

立项申请的重点并不在于提出申请这个动作，而是在于写出一份可供决策的立项任务书。产品项目立项应该关注什么？我们看一个行业标杆的产品开发任务书的目录。

每条目录写一页的话，都要差不多60页，更何况有的内容几页都写不完，所以一个产品任务书常常是100多页的材料，这一点都不奇怪。当然，我们不提倡堆字数，讲排场，但是真正需要讲清楚的问题，一定要讲清楚。做到SMART原则。

对于这份标杆任务书的内容我们不做一一的分析，但是可以从几个大方面来看，产品任务书中都应该包括哪些方面的内容：市场（细分市场）有多大？客户是谁？我们在什么时间点前做出来，才能卖出去？能卖出去多少？我们的成本是多少？市场价多少？我们能赚多少钱？和我们抢生意的都有谁？我们凭什么和他们抢？

牢记一点，不是为了做产品而做产品，是为了获得商业成功！

立项评审：立项评审不仅是针对任务书的内容做评审的环节，更是各领域对项目目标达成一致的环节。这个环节做好了，从某种程度上来说，也是降低了部门与部门之间的沟通成本，减少了内耗。为什么会这样说，我们来看看看下面的场景是不是经常会碰到。

场景一：销售季度会，邀请产品经理们来介绍产品，产品经理们慷慨激扬一番后，销售们炸开锅了：怎么这个产品我都没听过？什么时候开发的？怎么没有XX功能？XX产品别家公司早就推出了，我们的产品怎么这么晚？还卖得这么贵，让我们怎么去卖啊？

场景二：研发工程师跟项目经理抱怨：采购天天干嘛呢，一个物料都快一个月了，还回不来？天天要求设计降成本，同样的物料，怎么别人家买回来就便宜，我们家买回来就贵？采购也跟项目经理抱怨：研发选的物料太偏门了，独家供应，还是国外的厂家，给的时候这么短，累死也买不回来。

场景三：箱体的密封由密封圈换成了点胶，一体成型，结果密封测试总是通不过，测废了好几台机器，项目经理直接找工艺主管干上了：一台机器买回来一年多了，不是说已经验证好了吗？怎么还不能用？测试报废废的机器成本如何折算？样机的钱就不是钱？

……类似的场景，大家都遇到过不少吧，销售和研发的，研发和采购的、工艺的。如果天天在公司转悠，估计能发现不少的吵架现场。为什么吵？对项目的目标和过程没能达成一致意见。所以在立项的这个环节，一定是多方意见达成一致的环节。

立项，并不仅仅是研发的事情，采购，工艺，制造，销售，市场，都应该有代表参与到立项评审的过程中，就项目中跟本领域相关的内容，一定要达成一致的意见。任务书就是承诺书，一旦项目立起来了，后续的任务、计划都得跟着承诺来，大家对目标理解一致，才可能走得快，走得顺。

单一项目的立项抓住立项申请和立项评审就成功了80%，那对于一个企业来说，如何确保所有项目的立项是顺畅的，有序的，立项和项目管理能够有效的衔接及管理闭环，这需要依赖于组织运作以及立项流程设计。

有些企业的研发立项报告是由分管研发的副总或者研发总监或者产品线经理直接审批后或者研发部门的层层审批后生效的，甚至连评审会议都没有，直接邮件或者电子流就审批了，这样做有什么问题？

1. 有些分管研发的副总其实不懂产品，也不懂技术，由这样的副总审批研发立项，实际上审不出来问题。

2. 研发项目不仅仅和研发相关，跟采购，工艺，制造，销售，市场都相关，如果相关部门未在立项环节参与，项目中存在的非技术类风险就无法提前识别、预防，等项目开展过程中再暴露问题，可能为时晚矣，人力、时间、资金的投入可能会加倍。

那到底应该由谁来进行立项决策呢？我们建议，对于重大项目（全新的产品／平台，资源投入大，研发周期长）可以采用集体评审 最终决策的方式进行运作，下面介绍一种组织运作方式。

1. 成立虚拟组织——“产品管理委员会”类似HW的跨部门重量级团队）承担立项管理的职责。

2. 产品委员会的成员构成可参考下图（小企业可以简化，但是需要在公司内部针对这些维度进行讨论，不能是领导自己拍脑袋就干了）：

产品管理委员会主任是这个组织的最高决策者，对产品立项进行最终决策；产品管理委员会成员由各领域代表组成，在立项评审的过程中代表各自领域充分发言，提供专业意见；秘书负责整个产品管理委员会的运作，包括议题的收集，材料的预审，会议的组织，遗留问题的跟踪等。特别注意，千万不能小看“秘书”这个角色，秘书是决定产品管理委员会运作好坏的关键人物，这里的秘书必须由一个懂产品，执行力和推动力都相当强的人来担任。

产品管理委员会可根据企业的规模，产品的特点进行不同的设置。规模大，产品线多的企业，可以在产品线内部设置产品管理委员会，对本产品线的立项进行管理；如果涉及到跨产品线的解决方案的立项，可以设置解决方案管理委员会，对解决方案的立项进行管理；如果企业规模小，产品单一，则整个公司设置一个产品管理委员会足以。总体原则：参与会议的各领域代表都能代表本领域对这一产品实现商业成功做出承诺，换句话说，如果立项过程中，代表们未能代表本领域提出有效意见，而又在项目开展的过程中出现了问题，代表们是要承担责任的。

我们看看两个产品管理委员会的运作案例：

企业A，

企业A：弱矩阵管理方式，研发人员150人左右，归技术平台直管，部分研发人员承接产皮线产品开发任务，部分研发人员承接技术平台技术项目。一共有6条产品线，“划分”到每个产品线的研发人员多则十几人，少则几个人，所以产品线其实更像项目组。

A企业的产品技术难度较大，涉及硬件、软件、结构等多方面内容，全新产品/平台开发周期长（全新产品开发周期在1年左右），且很多需求属于定制化需求。产品的生命周期也较长，平台需要保持5年左右的竞争优势。A企业每年全新项目数量在10个左右，改版项目几十个。当前主要的问题，销售与研发在产品定位上有分歧，产品线之间存在模糊地带，有重复开发的现象，产品线之间可以组合的产品无人统筹协调，产品成本压力大，技术项目成果转化低。

在这种情况下，只设置公司层级的产品管理委员会，由分管产品线的副总裁担任主任职责，各个领域代表也由职能部门相对高层的领导担任。这种构成的产品管理委员会，1. 从产品规划到产品立项，都能从公司全局把握，规划、立项的方向是否正确，销售目标、利润目标是否能够完成。2.优势资源集中，每个领域代表都能代表领域最高水平，也能在项目开展过程中给予项目最大的支持。3.整体协调公司研发资源，确保重点项目的资源投入。4.供应链提前获得关键器件信息，能够就成本、采购周期方面的信息与研发及时对接。

同时，设置技术管理委员会，对技术项目的立项也进行评审，主要为提高技术成果的转化，避免盲目追求新技术。

企业B，

企业B强矩阵管理方式，营销由公司统管，产品线有属于自己的研发，供应链（计划、采购、制造），研究所进行公共模块、新技术的研究，供应链中心做整体供应协调。整个研发人员有250人左右。

企业B 的ODM业务占比70%左右，还有30%为自主研发。产品跨度大，传统产品技术难度低，开发周期短（3个礼拜），每年的新项目数近千，新业务产品难度高，开发周期长（半年到一年），每年的项目数30左右。目前的主要问题是自主研发产品的转产率低；客户需要的解决方案（跨多个产品线的产品）无人统一管理，多个产品线分别对接客户，分别交付，客户的抱怨较大。

在这种情况下，产品管理委员会就应该分层级设置，产品也根据类型进行分类管理。公司层级的产品管理委员会，重点负责跨产品线的解决方案项目的立项评审，及后续的阶段评审。各产品线也可设置产品管理委员会，负责本产品线的自主研发项目的评审，主要是为了拉通市场、销售与研发，提高自主研发产品的转产率；同时，由于一些产品线的产品技术难度小，项目数量多，产品评审的方式也发生了改变，单项目评审，多项目一次性评审，分批评审等多种评审方式都可以采取。

强调一下，不是所有的项目都必须采用这样“复杂”的立项管理过程，大家一定要根据产品的技术难度、开发周期、项目数量，对项目进行分类分级管理，一些项目分支，改动较小的项目，都可以采用直接审批的方式快速决策，当然，还是需要讲清楚关键要素（变更范围，项目进度，资源投入等）。

给大家介绍一个小工具：

这是一个典型的项目资源分布图，我们可以看到随着项目的开展，资源的投入基本是线性增加的，到底最高峰后稳定很长一段时间，再随着项目的收尾释放资源。大家可以把这个图当作项目资源评估的工具，看看不同类型的项目，随着项目周期的不同到底需要投入多少的资源，可以制定相应的标准作为参考，对项目进行分类分级管理。

再强调一下，立项不是为了设置关卡，而是为了在大量投入资源之前，对项目进行把脉，会诊，确保做正确的事。

最后来看看立项流程，我们把前面讲的内容简单整理一下，用流程的形式表达出来，流程图如下

立项管理的难点不在于流程本身，而在于立项任务书的内容以及立项过程的运作，建议大家一定要做好立项任务书的模板，持续优化和维护，同时，重视立项评审的会议。

也有同学发来疑问，我们这么小的企业，一个人又干研发又干采购，还需要立项流程吗？实际上无论公司大小，做事总有一定的逻辑的，区别在于如果你一个人干多个人的活，自己安排好任务顺序就行，流程在你心中就行，但是团队大了以后，为了减少沟通成本，流程还是需要书面化，方便指导业务。无论企业大小，事情复杂简单，都可以运用流程的思想指导工作的开展，不在于流程的复杂或则简单，逻辑正确，适用就好。

最后谈谈KPI对立项的影响，用一句话来形容：成也萧何败也萧何；

在立项过程中，华为是个非常严谨的公司，所以需要考核项目的各种风险，需要仔细评估各个方面，每个相关人员都点头了，才可能通过。

关键特性的满足度、过程规范性、技术复杂度、进度偏差风险、成本达成率、预算偏差度。

会用非常细致数据去评估产品的风险。风险控制在最低，大家都保证不会出错。

风险没了，那么我们经常说的“收益与风险成正比”，不说评估风险带来的人力成本代价有多大。单说，过于谨慎，往往就错过时机，丧失创造力。

例如，面对空城计，司马懿就是做了充分细致的风险评估，所以决定撤兵了。

所以大量的数据评估、KPI，会控制风险，但是这样的体制下面产生极其创造性的设想和产品也成为困难。

这也就是经常有人说的，华为都是攻城略地，打的是阵地战。

所以立项过程冗长而复杂，思考比较谨慎。哪怕一开始命题是错的，也要进行周密的逻辑推理，证明他是对的。