营收大幅增长「营收2亿逆势增长20只因想清楚这5件事」

众多网红餐饮品牌昙花一现，可诞生于2013年的网红欧包界鼻祖原麦山丘，却凹出新高度。

在2018年，凭借38元的客单价，它的营收却突破了2亿元。再对比去年餐企营收普降20%的现状，原麦山丘营收能逆势增长20%，更显难得。

同样面临着消费升级、竞争加剧、外卖红利消失等诸多困境，它究竟是怎么做到的？又有哪些对餐饮市场的新洞察？

这不，我们和原麦山丘的CEO姚天聊了聊。

餐饮老板内参 白刘阳 发于北京

在原麦山丘的每个门店正中央，都会放置一个透明的玻璃陈列柜。橘黄色的暖灯打在刚出炉的面包上，显得光泽诱人、闪闪发亮，活像商场橱窗里的时装精品那样吸引着顾客的眼球。

一位昵称叫做“马绵羊”的顾客这样说道：你开在 / 我前男友家楼下 / 可我还是 / 经常去买

消费者如此热情，姚天却告诉我“在开店这件事上，需要放慢节奏。”

1. 我是一家面包品牌，不是面包店品牌

2017年原麦山丘还在不停地开店，但当时没有想清楚，我们到底是一个面包品牌还是一个面包店品牌。

我觉得这是值得所有人去思考的。比如你是做米粉的，你就要搞清楚你是一个米粉品牌还是一个米粉店品牌。

如果我是面包店品牌，那我就要大规模开店，我可能需要开到各个社区、进驻各大商超、甚至是下沉到三四线城市。

比如星巴克，它其实不是一个卖咖啡的，而是一个咖啡店品牌，店里它可以卖很多其它的东西，是一个交易场所。

以前，原麦开的所有店都是走精品店的路子，店里只卖面包，甚至连蛋糕都不卖，饮品也很弱化。

但是，经过这几年的探索，我觉得原麦其实应该是一个面包品牌。换言之，我卖的应该是面包这个产品，而不是空间或者交易场所。

搞清楚了这个问题，在开店这件事情上，我们就需要放慢节奏。已有的店面，我们要把它做成一个体验的场所、把它打造成品牌形象店，用来树立品牌形象的溢价。

所以，原麦真正应该走的路是——通过形象店和展示店，让消费者看到我们、了解我们。随后，消费者可以在家门口、在便利店、商超、线上电商很方便地买到我们的产品。

因此，2018年我们进行了一个大的调整，在开店上没那么积极了，我们更多地选择与第三方渠道进行合作。比如，我们现在已经和全家进行战略合作，售卖鲜食面包 。

顺着这个思路，我觉得我们应该和所有有面包需求的人（无论是超市、便利店、自动售卖机，还是普通的消费者，他们都是我们的客户）都保持广泛的合作。

这样做效果也非常显著，和2017年相比，我们2018年的营收增长了20%多，达到了2亿多。

2. 大环境认知：不是市场变差，而是你的生意被人抢走了

不过，2018年，我也听很多人给我讲过硬币的另一面。

很多人说今年餐饮很难做，环境不好，但是我觉得餐饮每年都不容易。业精于勤，每一年都需要兢兢业业地去运营。

我认为，今年的情况和经济形势没有什么太大的关系，主要是因为餐饮行业越来越细分，每一个细分品类都有很多新的业态在诞生。

举个例子，以前大家想起丹麦面包，都会想到“起酥类面包”、“丹麦羊角”等等，但是我们去丹麦考察的时候发现，当地这两三年最流行的是黑麦面包。

这种产品的特点是高纤维、饱腹感强，但是热量很低、含糖量也很低。有很多消费者，尤其是女性消费者，不敢吃面包是因为热量太高，容易发胖。

但是，这种产品就正好可以满足这个群体的需求。别人出了这样的产品，你却还在用以前的老做法，那就不要怪自己生意变差了。

很多朋友跟我说，今年特别难，麦当劳、星巴克全都在下滑。但是据我观察，他们的下滑并不是因为市场在变差，而是因为本土的一些品牌在崛起，很多新的东西体验感做得非常好，你如果不变的话，你的份额就被别人抢走了。

再比如营销，它的理念也在发生变化。以前大家说营销做得好，都会说这家推广做得好。但是我现在发现，真正的营销，首先是你的产品能够解决用户的问题，看你是不是搞清了用户的需求点。

总体来说，因为整个市场新的品牌越来越多，新的玩法越来越多，而且产品也在日益多元化，不断从各个维度满足消费者的需求。你能做的，就是不断迭代创新。

3. 品类判断：大量面包店会被便利店替代

抛开大环境，如果聚焦到面包这个品类，我觉得未来的前景还是非常好的。

中国每年的面包市场增速在20%，现在有将近千亿的体量，烘焙这个大品类的体量已经达到了5000亿。我个人估计烘焙这个品类今年的增长应该还是在20%左右，这是一个不可逆转的趋势。

为什么会这么说，因为面包将来一定是刚需，它跟包子是对等的。

以日本为例，日本所有的便利店里，面包和饭团的价格是一样的，在他们那里，面包和饭团就是对等的。

不过，需要注意的是，在日本，他们的面包大部分不是在面包店买的，而是在便利店买的。

这是一个趋势。我个人的思考是，未来中国的面包店，它的功能同样会大量被便利店替代。除了高品质、小众化的面包店，标品化的面包店要么走向便利店化，要么是被便利店替代。

那中国为什么会有这么多面包店呢？阻止大家去便利店买面包的原因是什么呢？因为和面包店比，便利店的面包看起来不新鲜，塑料袋一套，好像已经生产出来很长时间了。

但是，国内的供应链企业这几年已经飞速发展，技术也在不断进步。在便利店售卖“鲜食面包”已经完全可以做到，比如我们给全家提供的面包，就是新鲜的、没有包装袋的，甚至你一摸还是热的面包。

4. 消费者洞察：不要再期盼“一招鲜吃遍天”

对于消费者，我觉得有个大趋势是不会变的，那就是消费一直都在升级。

只有什么情况下，消费会出现降级？就是出现饥荒了，消费品实在供应不上了。

正常情况下，只要社会在发展，消费是一直都在升级的，只不过中间可能会有波动。像经济周期一样会有波动，但是长期来看一定都是在升级的。

所以说，如果餐饮企业说是因为经济形势不好自己才不好的，我觉得这完全就是在找借口，根本原因还是在于自己没有做好。

我对消费者的另一个认知是，小族群、亚文化成为了主流。

90后、95后现在已经成为消费主力军。作为移动互联网的原住民，他们拿起手机，就可以去跟世界进行连接。所以，他们接触的东西很广泛，成长的环境也非常多元，这就导致他们的兴趣爱好非常多元化。

所以，他们的消费需求呈现出越来越碎片化、个性化的状态。

消费者的这种变化，反映到B端，就是两点，一是品牌特征的碎片化，也就是说，我这一个品牌只能满足一部分的消费者。二是，领先的品牌都在做多品牌化发展。

这个变化，对每一个餐饮从业者来说，都是更大的挑战，原来的一招鲜吃遍天的方式，已经完全不能奏效了。它可能只在某一个区域市场能够起作用，但是放到别的地方可能已经不行了。

过去一个点子就能快速突破市场，但是现在你除了点子，还需要精细化的运营、专业化的打法，真真实实地服务好用户的每一个需求，这样你才可能有突破。

你不可能再指望像过去一样，一个标准化的产品就能满足所有人的需求。像日本、美国这些国家比较大的餐饮企业，都是多品牌，不同风格、不同价格区间都会有产品。

这也是今年很多人觉得很难的原因，他还是过去的那种打法和习惯，但是消费者已经发生了巨大的变化。

5. 外卖市场分析：不断降价是不明智的

关于外卖，我觉得这个领域出现的新形势就是，外卖的红利已经消失了。

以前每天都有新的消费者涌入，所以你的顾客是源源不断的，但是现在饿了么、美团几乎已经把所有的外卖用户都拉进来了。

大家能做的事情就是不断激活老用户，甚至是相互抢用户，所以获取流量的成本越来越高。

我觉得，现在如果在外卖领域还做比较激进的动作是不明智的，还是要在产品上多下功夫，而不是依靠不断降价。

但是，对商家来说，外卖该做还是要做。但是你一定要搞清楚自己的产品逻辑。如果你只是把堂食的东西简单照搬到外卖平台上，这肯定是不行的。

你要搞清楚外卖消费者真正的需求是什么，外卖的消费场景是什么，用户是怎么使用你的产品的，你跟别的外卖品牌的差别是什么，这些问题你要搞清楚。

小结

“每个团队都有自己的长处和短板，在你看到世界这么大的时候，你一定要看，你的团队有什么，你擅长什么、能做什么。”在采访的最后，姚天这样说。

在他看来，管理几百家上千家店面，这不是自身擅长的，更不是应该做的事情。

所以，原麦山丘接下来要做的就是，不断深刻地洞察用户在产品方面的需求。

融资2.1亿 年收入逆势增70%：这个增长策略对你我极为关键

以下是这次对话的完整内容，源自“铅笔论道”线上访谈，已由编辑做简单整理。

铅笔道：2020年对于部分创业公司而言，可谓是多灾多难。疫情刚爆发的时候，智齿 科技 的反应是什么？在赚钱这件事情上，面临的挑战与困难又是什么？

龙中武： 其实除了疫情之外，大环境还受到过去几年资本市场降温经济下行、特定行业政策性调整导致结构变化等因素影响，总结来讲，我们是慌里慌张地开始了2020年。

坦白讲，疫情伊始，我们是非常震惊的，第一反应没有去想这个事情的商业影响，更多的是对生命安全的感触。直至春节放假的时候，才开始思考疫情到底会朝着什么样的轨迹发展，对公司会有多大、多严重的影响，这个影响会持续多长时间等问题。

最坏的情况我们都做了心理预期，整个春节假期也过得非常焦虑，期间团队是边过年、边无数次地线上开会，通宵分析在灾难下该怎么样去破局，疫情的连锁反应会对行业有哪些灾难性的影响，也思考因为疫情行业是否会出现一些新的增长机会。

在公司运营方面，智齿 科技 是一家 科技 公司，员工虽然更多的是研发人员，但是那个时候是处于春节假期，大家是不是能够从全国各地还回到北京来接着上班，我们的产研体系是不是能够按照原有计划良性地去开发产品给用户交付，这些在当时都是打了问号的。

我们是一个做to B业务的公司，现在的产品方案逐步趋向于整体，也越来越复杂，需要有更多的机会去跟用户做产品方案价值的沟通，去看怎么样用我们的价值匹配用户的需求，所以交流在我们整个成交过程当中不可避免。

在销售获客环节方面，因为疫情，以上的工作开展受到影响，我们的成交也会发生变化。因为不能现场去与客户沟通，可能就对客户的需求不够了解，不能如约交付用户的方案，当时我们的评估是非常悲观的。

但是不能因为灾难来了，大家都在家里呆着，不开展经营。还是得想着有没有出口与机会，这些才是更值得讨论的。

铅笔道：刚才说的这些问题，哪个让你感觉是最棘手？

龙中武： 那个时候，其实获客没有太严重的后果产生，而成交会更难一些。但是从更长期角度看，若是疫情时间延续更久，所谓“漏斗”里面的用户转化已经消化掉了，可新的代谢没有进来，该时期这方面影响就会比较大。

铅笔道：这确实是个让人头疼的问题，知道客户就在哪里也能找到他，只是他就不买东西。这个问题你们是怎么去解决方案的？

龙中武： 关键在于找的客户是否匹配。在没有疫情的情况下，我们提供的客服和营销运营解决方案是有很强的普适性的。只要客户的业务正常开展经营，就需要我们的系统，需要我们帮助搭建服务运营体系。

但是当疫情来了的时候，有些行业的业务没有办法开展。比如 旅游 、酒店这样的行业，业务无法开展，也就不会去为其他产品买单，但也有一些行业的业务在疫情下不受影响，甚至有促进作用，比如说在线教育、电商、 游戏 娱乐 等。所以我们要清楚，对方的业务是不是能够正常经营，他的需求我们是否能满足。

其次要继续探知，如果是匹配的用户，他会不会买你的产品？在疫情的特殊经营环境下，他的业务需求有没有变化？如果有变化，你提供的产品和方案是不是跟他的需求相互匹配？

拿教育来举例，在正常的经营环境下，教育业务无外乎帮助其更好地在线上线下卖课程，我们更多的是服务属性。因为疫情的影响，教育机构很多业务不能线下来成交了，他需要有更多的线上获客以及线上成交的辅助策略，帮助这些教育企业用户更好地去拓展市场。教育行业的需求还是存在的，只不过成交方式有所变化，那就需要有服务商敏锐地察觉到这个需求，并且能够及时调整方向，用产品和方案去匹配它。

我们在那个阶段就尽快做了行业的调研，去了解用户的需求，用最快的速度从产研体系中做一整套完整的方案，帮助客户做私域流量运营、流量转换及线上成交等环节。这个方案被很多客户认同，客户会反馈说这真的是雪中送炭，而不是我单纯地过去拿着原有的服务产品上门找订单。而且客户的获客环节问题解决了，在他的运营过程当中，对其他服务的需求也会进一步的提升，我们也会进一步提供相应的服务模块产品，需求是因环境而变化的。

铅笔道：这一系列决策是怎么样一步一步做出来的？方向是如何找到的？

龙中武： 在六、七年的时间里，智齿 科技 服务了大量差异化行业的用户，比如教育、电商、 游戏 、 娱乐 、生活服务、企业服务，甚至包括传统行业的政府、金融、运营商、保险、医疗等等。

当市场上发生巨大变化的时候，我们的市场分析团队，就会根据事件的后置影响做理性的分析，客户过去的需求是怎样的？我们是如何满足的。受到事件影响后，它的需求、业务类型及业务结构怎样变化。

当然分析不完全是智齿独立完成的，我们曾经服务过大量的用户，跟他们一直保持非常密切的联络，这也是在过去这些年里智齿 科技 服务用户的宗旨，要始终跟用户的业务站在一起。

当我们拿到了第一手资料后，就会有个比较基础的判断，再结合用户真实的情况，便能支撑我们的决策。

铅笔道：大部分创业者在初期可能没有这样专业的一个团队在支撑，对于这样的团队来说，您如何建议他们面对变化？

龙中武： 我们最早也是4个人创办这家公司，一路发展过来经历过完整的阶段，在最开始每个业务模块都没有那么完善的时候就靠自己。靠自己最关键的是要是懂业务，是懂用户。当你跟你的用户站在一起，当你第一时间就知道用户的变化以及他的需求，这就已经有一大半的机会了。

接下来拿到第一手信息后，怎么转化成商业产品，怎么样去在市场上进行拓展，让更多的用户知道，这些其实是都是很常规的商业运作。

如何用所提供的技术、产品或者服务去满足用户的需求，从而换取商业价值，这就是最根本的逻辑。在竞争当中，如何优于竞争对手做得更好、更快、更完整，这个就是关键点，而这几个问题是一个用心在创业的人，一定能想的到的。做了之后就会想第二步要怎么样进一步强化它，构建更好的壁垒。

铅笔道：所以每个创业者都需要具备敏锐的观察用户需求的能力。那发现教育企业会是主要客户之后，在获客方面如何做的？

龙中武： 首先智齿 科技 在智能客服市场上运营了很多年，我们有非常多的存量用户，因为疫情的影响，它的生产经营方式有所变化，需求也在变，所以我们第一时间跟客户取得联系，了解他们现在业务受影响的程度，同时推荐给他新的方案。

同时还有一些虽然没有成交，但是基本上建立过联系的客户，也基本是这样做的。在单纯的获客这个环节其实没有那么大障碍，难点在于跟客户有对接联络的前提下，怎么样让他相信这一套新的产品方案能够帮助他跳出泥潭。能够帮助他在疫情的大背景下进一步增长。

这需要企业把整个方案的完整度做得更好，让用户体验产品的时候，让他能够真正认同。

铅笔道：教育行业新的客户就是支撑智齿 科技 在2020年业绩增长70%的重要动力吗？

龙中武： 是其中比较重要的一部分。

我们在2019年的时候，教育行业的营收大概占智齿全年营收的15~20%，2020年超过30%，基本上是翻了一倍。2020年整个公司的营收，大概有1.5亿元左右，相比2019年增长70%左右。

教育行业的增长要高于其他的行业，大概帮助我们完成了全年将近1/3的营收目标。除了教育之外，电商、 游戏 、 娱乐 等行业的业务也都在疫情的背景情况下得到发展。

铅笔道：当你找到一个新的客户的时候，在他还没有买你的产品之前，就要快速地开发一个相应的方案。您的信心来自于哪里？怎么知道这个产品就一定卖得出去呢？

龙中武： 我们的企业文化里面有非常关键的一部分叫开放，永远要拥抱变化。当变化来临的时候，要理性地判断分析，然后做出准确的决策。当然，在做决策的时候，也没有100%的把握一定是对的，但是我们敢于尝试。有正向的反馈之后，就延续加强。如果反馈不理想，就赶快调整优化。

智齿 科技 也是一家互联网公司，小步快跑快速迭代，是企业的立命之本。所以如何快速地响应、满足、适应变化，是我们的基础。这些年，从只有4个人的公司发展到现在几百号人，其实一直都是这样过来的。当然我们也一直在求变、求突破、求创新。

铅笔道：关于快速迭代的“快速”，您觉得有没有一些标准或者周期？比如说发现需求用了多久，开发一个新的解决方案用了多久？

龙中武： 传统意义上的快速迭代，更多的是互联网公司指的版本迭代，我们把这个概念运用到整个经营理念甚至是企业文化里面去。企业的外部环境与内部环境都在变，在变化的背景下，如何能够生存的更好，有更好的发展和增长，是我们想要的。

所以迭代不局限于软件产品，也包括了人员结构、经营方式、生产方式，甚至包括制度规章、激励方式等等。在产品的迭代周期方面，我们平均每两周就迭代一个版本，这在to B的公司里面是非常少见的。

除此之外，我们每年都会对公司的经营来做理性分析，研究历年数据。每个季度也会去复盘过去的季度在整个运营的过程当中哪里做的不好，哪些地方是好的，可以继续保持。还要分析为什么做得好，要如何延续。

所以快速迭代是穿透于整个生产经营过程当中的，不是每年、每个半年要变一下，而是遇到需要变的时候就毫不犹豫地改变。

铅笔道：发现一些在疫情当中需要您产品的新客户之后，后面的所有环节里面哪个环节让你感觉最痛苦或者最难解决。

龙中武： 最难的是组织的适应，整个组织从业务链条上来讲，是线性的穿透而成的。销售获客，之后交付，交付之后的服务运营，再加上前端还有市场营销等等。

组织在疫情的大环境之下，不得不调整成特殊的状态，在居家远程办公不能那么高效协同的情况下，还要保持高效，还要保持去贴合用户的需求，所以组织的调整难度是最大的。

因为在疫情最严重的时候要做成本控制，我们有很多要花的钱不能花了，甚至一些项目奖金与提成都要缓发。在这种情况下是很容易人心涣散的，团队在这种灾难背景下，是不是依然能够保持一个好的信心，能够相信彼此，相信伙伴们能够走出困境非常关键。

当然企业的经营也是一样，因为做了市场的调整，相信市场伙伴做出的选择，同时也相信我们产研体系能快速的开发出有竞争力的产品，也相信销售伙伴能够快速的把产品方案推到用户面前，让用户买单。

我非常庆幸的是：我们做了一段“骚操作”，一顿操作之后，所有的同事依然相信这个公司能够在困境当中走出来，还能够达到2019年年底定的预期目标，这个是比较难的。

铅笔道：您说了做过一段“骚操作”，都做过什么？

龙中武： 主要是这个期间更加强化了企业文化建设。其实在整个公司的经营过程当中，在企业文化的建设上我们是花了很多精力的。企业文化也不单纯是墙上贴一些大字报，喊一喊口号，而是穿透在整个发展过程当中。

在从无到有的过程当中，我们创始人就希望把事情做到足够好，相互之间包容、沟通、坦诚，这就是一些我们所谓的文化基因。

在人越来越多的时候，你就不能单纯靠这几个方法来直接打造好的文化体系。我们有一个非常专业的hr团队，在公司整个经营过程中，每一件事情的安排都会跟文化体系关联到一起。比如当我们有一个事件要处理的时候，我们就会回想公司是以什么为标准，我们到底秉持哪些价值观，如何能够把它做好。

基于这些东西，我们得出了一个结论，目前能想得到的最合适的解题思路就是让大家自上而下地充分的了解，这家公司非常开放，文化的传导也都是畅通无阻。要让大量的信息的同步、验证、探讨，最后共同形成整体的共识。

铅笔道：现在客服系统已经是存量市场了，服务商们面对的行业客户都差不多，智齿 科技 的竞争策略是什么？

龙中武： 任何一家企业若是发展的好，它一定有核心竞争力，或者所谓的差异化竞争价值。中国有信息化以来二三十年，客服体系因为是企业刚需所以非常成熟，智齿 科技 在客服方面的业务也存在很多年，但是近年发生了很多变化。因为经济的结构在变化，人民的生活方式在变化，对于服务的诉求与方式也都在变化，这些变化是蕴含着机会的。

除了服务的属性变化之外，服务这个场景业务本身也在变化。打一个10086也好，还是去京东咨询在线客服也好，很多人所理解的服务或者能感知到的服务都是被动的响应。但其实随着商业的发展，被动的响应服务逐渐在属性上有变化，它逐步在往运营与主动营销上发展。

所以现在的服务场景产品已经不是单纯去满足企业处理终端用户咨询、互动，然后去响应一下，而是有一个更为完整的体系。

如何做差异化？我们选择的是跟用户站在一起，比如说即便是传统的服务运营的场景下，我们也用更多人工智能技术，让产品更智能，同时拓宽它的业务边界。看起来费时费力，可我们作为一个独立的服务商，在服务场景下把多个业务模块实现流程互通与数据互通，而且服务之外还有营销运营，这样一而再再而三，反复去了解用户的需求迭代新品。

对于我们而言， 科技 永远是推动生产力发展的重要因素，所以在现有的业务的背景下做技术革新是毋庸置疑的。此外因为业务属性与结构的变化，我们把业务边界拓宽，能够让客户的业务更为完整，一次性交付也会更便捷一些。

逆势增长！华为上半年营收竟增长了，它是如何做到的？

据华为官网披露华为上半年营收整体有增长数据如下：2020年上半年，公司实现销售收入4,540亿元人民币，同比增长13.1%, 净利润率9.2%。其中，企业业务收入为363亿元人民币，消费者业务收入为2,558亿元人民币，运营商业务收入为1,596亿元人民币。 由此可见，消费者收入已经占据大头，我认为华为的逆势增长有以下的几点原因：

①产品优势。

  华为目前的消费者收入板块主要依靠的便是手机类产品而华为也一直是坚持做产品的代表，其产品诸如手机类以荣耀系列，p系列等都是商务类型的手机，受众面广泛，用户基础庞大。华为手机坚持开发新技术提升用户体验也吸引了大批的忠实粉丝。二是华为手机类产品性价比高，一个较低的价格能买到一个很有优势的产品则让许多消费者所依赖。不断的创新让技术始终保持一个领先的地位，包括所主打推崇的即将于9月11日上市的麒麟芯片也让许多消费者开始认识大华为产品的相关优势。

②消费者情怀。

  在如今外国资本对中国围追堵截的状况下，华为以一己之力抗衡多国，也让许多中国消费者将其视为中国科技之光，大力支持华为的产品，将其视为一种爱国情怀，并予以大力支持。

③华为营销策略。

  我们可以从华为官网的数据上看出，其消费者板块手机类销售仍然是以国内销售为支柱的，这便不难看出其销售策略的优势之处。相信大家在网上浏览新闻时事时不难发现华为始终保持活跃在公众的视野中，甚至还隐隐有华为代表中国的说法，这些不可否认的有这其营销的作用。

  以上是我的对华为上半年逆势增长的一些看法。