细胞生产产品的车间,细胞工厂流程

经过20多年的实践，日本的电器业已经彻底告别了流水线。从学习流水线，到改造流水线，再到告别流水线，这是一个生产方式随时代变迁的历史轨迹。

在日本，说到生产方式，大名鼎鼎的丰田生产方式几乎无人不知，但是，丰田生产方式的原型正是福特流水线则很少为人所知。

1910年，丰田自动纺织机械公司创始人丰田佐吉首次赴美，历时四个月的考察，所见所闻都给他留下了深刻的印象，尤其是频频闯入视线的汽车对他的冲击最大。回到日本以后，丰田佐吉开口闭口都是强调汽车时代的到来，并把希望寄托在养子丰田喜一郎身上。

1921年，丰田喜一郎随公司高层赴美考察。他毕业于东京帝国大学机械工程系，当时已在埋头研究内燃机，美国之行使他相信父亲的预测是正确的。

1924年，福特公司为了扩大在远东地区的销售而开始在日本投资建厂，同时将流水线生产方式带到了日本。第二年，福特T型车在日本的产量达到了10000辆。

1930年，丰田佐吉把自己发明的自动纺织机专利实施权转让给了英国普拉特兄弟公司，将100万日元（相当于现在的1亿日元）的专利转让费交给丰田喜一郎用于研制小型发动机并在三年后获得成功。

1933年，丰田自动纺织机械公司设立了汽车制造部，这就是现在的丰田汽车公司的雏形。两年以后，第一辆A1型轿车和第一辆G1型卡车试制成功。丰田公司采用了福特的流水线生产方式。

第二次世界大战结束后，在恢复生产的过程中，丰田喜一郎提出了赶超美国的口号，当时美国与日本经济实力的差距是九比一，要赶超美国，丰田公司的观点是要10倍于美国人那样努力工作。丰田公司上下形成了一种杜绝浪费，降低生产成本的风气。

当时，担任公司直属工厂机械车间主任的大野耐一为了实现公司提出的“适时生产”（just-in-time，即在必要的时候生产必要的东西）而采取的第一个措施是改变机器的位置，这样原来只能操作一台机器的工人能同时操作三台机器，生产效率提高了三倍。

首战告胜的大野耐一又把眼光转向流水线，发现流水线存在许多问题。例如：传送带一启动，整个流水线就以一定的速度开始移动，工人们在装配途中即便出现差错也不能控制，只能在完成最后一道工序以后从流水线上撤下来时再返工。

由于发现问题也不能及时解决，而等到最后再返工时，就更花时间，所需要的成本也更高。于是，大野就在流水线的每一个工序上安装了一个停止开关，一旦发现问题，工人就拉一下开关，流水线停止，警灯自动开启，技术人员和管理人员马上赶到现场帮助解决问题。

这一招非常有效，问题及时得到解决以后，产品的质量明显提高，也大大降低了成本。由于大野耐一对公司发展的显著贡献，他得到了重用，被提拔为分管生产的副总经理，这样，他的一整套管理方法很快就在全公司得到了推广。

所以，大野耐一被公司内外誉为“丰田生产方式之父”。

1973年的石油危机爆发以后，丰田车的节能和质量受到外界的关注，“丰田生产方式”也被公开介绍出来。所以，日本的制造业都以丰田为榜样，对以往的流水线进行了改造。

上世纪80年代是日本企业的全盛期，世界500强中日企占了三分之一以上，可是，进入90年代以后，随着“泡沫经济”的崩溃，八百伴集团、山一证券、北海道拓殖银行，一家又一家大企业犹如多米诺骨牌似地破产，整个产业界处于一种惊恐失措和信心动摇的状态。

于是，一些头脑清醒的企业家开始对过去的做法进行反省，无论是经营战略还是生产方式，也就是对以往被国内外推崇的日本式经营管理进行开刀，以便尽快摆脱困境，重整旗鼓。这时，一位名叫山田日登志的管理咨询专家开始受到关注。

山田日登志毕业于南山大学法语系，先是当报社记者，后又在歧阜县生产本部工作，主要是为当地企业开展经营管理方面的咨询，这期间，他认识了丰田公司副总经理大野耐一，被后者讲授的“丰田生产方式”所吸引，便拜大野耐一为师，从头开始学习。

1978年，初具实力的山田日登志创办了PEC产业教育中心，走上了职业咨询师的道路。开始他的主要工作是推广“丰田生产方式”，也积累了一些经验。但是，当一些企业反映咨询后的效果不明显时，他也感到内疚，便琢磨起其中的原因来。

日复一日，年复一年，山田日登志对流水线本身产生了疑问，即一般企业是否真的需要流水线？流水线有哪些长处和短处？当他带着这些疑问再去企业考察时，发现问题越来越多。那么，山田日登志发现流水线存在哪些问题呢？

首先，流水线是物质匮缺时代的产物，适合单品种大量生产，但是，当物质生活达到相当高的水准，消费者开始告别大众化的产品而追求个性化的产品时，流水线生产就不适合多品种小批量生产的需要，启动流水线的结果必然导致过剩生产和产品的大量积压。

第二，以传送带为主的流水线生产的前提是工人的熟练程度和身体情况都相同，能和传送带保持同样的速度，那就能达到最大的效果，也就是说不认可个人之间的差异，但事实上这是不现实的。

有的人动作快，有的人动作慢，快的人干完一件活，后面的人还没有干完的话，就只能干等着。而对动作慢的人来说，一件活还没干完，下一件活又传过来了，只能将它拿下来放在一边，等全部干完了再补上。

于是，在干得快的人和干得慢的人之间就出现了一些尚未完工的部件，8小时下来，流水线两边滞留的部件多得像小山，而要消化这些小山，要么是加班，要么留到第二天。

前者公司要承担加班费，后者等于没有完成当天的生产任务。而且，这些小山究竟意味着什么呢？适时生产的特点之一是需要的时候将需要的量送到指定的地方，所以同时解决了零部件库存的问题，即零库存和无仓库管理。

但是，滞留在生产线周围的未完工的部件是不是库存呢？山田日登志认为那就是库存，如果不解决这个问题，那就只能说改变了库存的场所，零库存和无仓库管理也就是一句空话。

第三，过细的分工导致工人只会干自己的活，也就是单面手，不会干他人的活，这样，当某个岗位缺人时，员工之间的调剂就很困难。

第四，流水线对工作热情高，想比别人干得更出色一点的人来说是一个不可逾越的障碍，因为“木桶理论”在起作用，流水线在向木桶上的短板看齐。

针对这些问题，山田日登志提出告别流水线。但是，没有流水线以后怎么生产呢？山田日登志的具体做法是：

第一步，缩短流水线，前一道工序完成之后直接交给下一道工序，中间不滞留。每个工人都学会自己的前后工序的活，成为多面手，这样干得快的人必要时可以帮助干得慢的人。

第二步，当大家都成为多面手以后，就开始减少操作工的数量，比如原来需要12人的流水线，减为10人，过一段时间再减去2人，最后是一个人承担所有的活。这话听起来有些悬，开始谁也不相信，但是NEC、三洋、索尼、松下、佳能等日本电器业的代表性企业的实践已经证明这些做法是可行的。

第三步，撤走流水线，将工作台排列成凹字形，上面按装配的次序摆满零部件、工具以及测试仪器。大到洗衣机、复印机，小到手机、MP3，都由一个工人来装配。由于这种方式把原来的流水线分解成了一个一个细胞，所以被命名为“细胞生产方式”。同时，因为这样的布局很像集市上的露天店，所以俗称“小店式生产方式”。

1993年，NEC邀请山田日登志前去对生产文字处理机的流水线进行诊断。

山田日登志先将28人减少至12人，生产效率提高了20%，一段时间以后又减至5人，生产效率同样提高了20%，最后一个人安装一台文字处理机的速度只要18分钟，远远超过流水线作业的速度。

当然，这是最优秀的工人创造的纪录，一般的工人需要22分钟或25分钟，但还是比流水线快。

1997年，佳能公司总经理御手洗富士夫听说NEC、三洋、索尼公司都请山田日登志诊断且成效显著时，开始也不相信，非要亲自去参观不可。

当他来到索尼公司木更津工厂，听了介绍并进入车间参观以后，才相信那是真实的，因为车间里没有流水线，听不到传送带的“嗡嗡”声，只见一家一家小店式的作坊，里面只有一个工人在组装一件产品，动作相当熟练。

大开眼界的御手洗回到公司以后，立即下令在全公司范围内撤掉所有的流水线，并邀请山田日登志前去咨询。结果出现什么变化呢？

以茨城县取手市生产激光打印机的工厂为例，原来的流水线全长120米，需要工人46人，因来不及装配而搁在一旁的半成品多达100台，平均生产一台打印机的时间为55分钟。

撤掉流水线以后，一个工人平均20分钟就能组装一台，生产效率提高了将近两倍。当然，在开始阶段需要一个适应过程，速度要比流水线慢，大约两个星期以后，速度就大大加快，比流水线快一倍是很普遍的。

子公司佳能电子的业绩更为明显。该公司在导入“细胞生产方式”的过程中，结合工厂的实际做了各种各样的尝试，他们发现因循守旧是推行新的生产方式的最大障碍，因为长期以来，员工已经习惯于流水线作业，没有流水线以后都担心自己不适应，完不成生产任务，所以开始都表现得很消极。

但是，一旦实施“细胞生产方式”，大家都干一样的活以后，不知不觉中产生了竞争意识，结果个人的潜力得到最大的发挥，生产效率自然很快就体现出来了。该公司美里事业所扫描机生产车间3年间由每人每天的生产量为11台变为46.8台，是前者的4.3倍。

经过20多年的实践，日本的电器业已经彻底告别了流水线。佳能公司包括海外的工厂在内，撤掉的流水线长达20公里，减少用工10000人，光人头费就节省了240亿日元。

工人的劳动热情空前高涨，有了竞赛意识和成就感，尤其是完成组装以后，在组装人栏里签名时，工人特别感到自豪。在日本经济整体疲软的时期，佳能公司的业绩极为突出。

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