宇通客车为什么最好,宇通21座客车

节选自《中国客车蓝皮书（2016～2017）》，该书是方得网组织国内客车行业专家与学者，编写的有关中国客车行业2016～2017年的年度研究报告，本年度报告关注客车行业的发展全貌。

摘要：

连续14年成为全国客车市场的销售冠军，连续20年业绩增长；2016年销售大中型客车、工程机械合计73703台，较2015年增长3087台，增幅4.4%；实现营业额452.06亿元，较2015年增长33.94亿元，增幅8.1%。2016年，宇通集团交出了这样一份答卷。作为中国客车行业中的龙头企业，宇通客车的占有率最高、产品线最全、国内同行业品牌价值最高。

从一家濒临破产的小企业，成长为全球生产、销售规模最大的客车企业。面对大量外界资本和企业涌进客车行业以及客车的电动化革命，宇通始终勇立潮头。在这条崛起之路上，是什么助推宇通客车一路走来？又是什么让宇通客车在如今很高的起点上仍然保持高速发展，取得新突破？

如果说，价值观是保证宇通能够沿着正确的方向前行，那么，创新就是保证宇通不断前进的“发动机”。本文旨在从管理创新、产品创新和工艺创新三个方面入手，来剖析宇通客车如何依靠创新驱动企业快速前进。

管理创新，激发宇通发展活力

“在宇通看来，管理是企业最基本和核心的竞争力。”

这句看起来很普通，但也许正是宇通和很多中国企业的明显差别。对于很多中国企业，技术和产品才是关注重点，企业管理并不受重视，而宇通恰恰是把管理放到了企业竞争力的核心的位置。

从1993年开始，宇通通过一系列的管理创新，不但让一个濒临倒闭的地方小厂生存下来，而且还通过引入国际先进管理经验，逐渐成长为客车领域的领军企业。

从2003年开始，宇通始终都能保持行业龙头地位，这也与其管理水平的持续提升，有直接关系。

可以说，宇通在管理上的持续创新，也是宇通始终保持增长和领先的最核心原因。

下面，本文就分析一下，从1993年开始，宇通如何通过管理创新，摆脱了倒闭的阴影，从众多的地方小厂中脱颖而出，并且登上客车行业龙头的位置。

（一）体制改革解除发展桎梏

1993年前的宇通客车，每年只有几百台销量，徘徊在“生与死”的边缘，而让宇通能够“起死回生”的，正是一个最重要的管理创新——体制改革。

彼时的宇通客车，作为由1963年成立的“河南省交通厅郑州客车修配厂”发展而来的老国企，同计划经济时代的大多数国营中小企业一样，缺乏活力，规模小、技术能力薄弱，销售基本靠“摊派”。

上世纪90年代，随着经济体制向市场化转变，宇通客车（当时叫郑州客车厂）迎来艰巨考验：计划经济时代的指令性采购和国家支持政策逐渐退坡直至取消，郑州客车厂一下子产品失去销路，陷入了困境。

危机之中也蕴藏着生机。1993年成为宇通命运的转折点。这一年，郑州客车厂以国家进行股份制改制试点为契机，在客车行业内，率先完成了国有企业的股份制改造。

股份制改造，让宇通改头换面能够自由发展，生产经营环境变得宽松灵活。1994年开始，宇通客车年销量快速持续攀升，不但摆脱了濒临倒闭的困境，而且，还从众多地方小厂中脱颖而出，逐步做大做强。

股份制改造后，宇通很快又谋求上市融资。1997年5月8日，宇通客车在上海证券交易所上市，公司的总股本为7300万股。1998年初，有了资本支持的宇通建成了亚洲规模第一、生产条件最先进的客车生产基地。这一方面解决了宇通当时所面临的产能不足问题，另一方面也改变了客车企业因资金投入过低导致生产工艺落后的状况。

随后，2003年的民营化改造，再次让宇通迈上发展新台阶。改制之后，宇通经营的好坏都与企业管理者的利益息息相关，极大地调动起人才干事创业的积极性。

如果说股份制改造是让宇通开动了引擎，那么民营化改造就是让宇通插上了翅膀。从2003年开始，宇通就长期占据行业第一的位置，市场占有率也节节攀升。

（二）引入国际先进经验，打造体系化管理能力

宇通始终能够保持行业领先的最关键因素是什么？也许在于宇通的不自满，永远都在寻找差距，永远都在寻找改进的空间。

在宇通总裁汤玉祥眼里，中国客车企业，与跨国公司最大差距就在管理上。

如何缩小管理上的差距？宇通认为，仅仅靠自身资源无法完成这一重任，必须要借助“外脑”，通过强化与国外先进企业的合作来实现自身科学管理，通过引入国际先进管理体系和先进的管理工具和经验，提升管理能力，才能缩小和领先者的差距。

在向科学管理迈进的道路上，宇通有几件里程碑式的事件。

1.通过ISO9001和ISO/TS16949

宇通管理创新的首件大事，就是通过ISO9001体系认证。1998年，宇通开始进行ISO9001的贯标，1999年，宇通通过ISO9001国际质量体系认证。在建立起ISO9001的质量管理体系后，宇通也就完成了从“经验管理”转变到“科学管理”的第一步。

如果说，ISO9001让宇通的管理开始走上科学管理之路，那么，TS16949则让宇通的管理上了一个新台阶。获得ISO9001认证后，宇通客车用两年时间大力改造设计生产流程，于2004年通过了由德国管理体系认证有限公司（DQS）颁发的ISO/TS16949质量管理体系认证，从而成为客车行业首家实现TS16949全程管理的厂商。

相较而言，ISO/TS16949更着重于缺陷防范，降低在汽车零部件供应链中易发生的质量波动与浪费。从某种意义上说，对于汽车企业，ISO/TS16949的规定比ISO9001更有指导意义。

当时，中国的大多数制造企业以及很多客车企业并不具备系统的质量管理能力，这让宇通生产出来的产品与同类产品相比，更加精细，在行业内领先。通过TS16949认证，意味着宇通的产品有了进军海外的底气。

2.与罗兰·贝格和IBM合作

宇通的管理创新，通过借用“外脑”，让中国客车企业的管理水平与跨国公司快速缩短。

宇通的流程再造，在客车行业可谓是鼎鼎有名，正是这个“再造”，让宇通的生产时间大大缩短，这也是宇通能够日产数百台客车的重要保证。

2003年，宇通与国际知名咨询公司罗兰·贝格合作，实施全面的业务流程重组（BPR），开始管理转型的系统工程。双方先后共签订了不少于五个模块的咨询项目合同，在这次合作中，宇通实现了全面从“人治”转向“法治”，发布了《宇通手册》等员工行为规范。同时，罗兰·贝格还为宇通概述了未来8年的发展战略：2008年成为国内盈利能力最强的领先的客车生产企业并且进入全球十强；2012年成为国际化知名客车企业，并进入全球五强。

由于管理创新效果显著，宇通一直都是罗兰贝格的经典案例。

与罗兰贝格愉快地合作后，宇通又与IBM开展合作，要将企业管理和国际接轨。通过不断的管理提升和流程再造，宇通在持续降低采购、营销、人力等成本以及优化库存等方面，有了显著改善。

3.上线SAP系统

现在都说智慧制造，对智慧制造来说，企业的信息化是基础。宇通能够实现智慧生产，其信息化程度高功不可没。

对于不断追求自我完善的宇通来说，企业信息化建设是关键一环。“通过信息化建设拉动管理水平的提升，进一步提高企业竞争力”，是宇通实施信息化的基本准则。

宇通客车的信息管理系统建设始于1994年。不过，当时还比较零散。2002年，宇通开始了整个企业的信息化建设。那一年，汤玉祥在听取了信息化部门的报告后，很快确定上马ERP项目。在信息化工程中，宇通选定了经验丰富的SAP公司和普华永道作为合作伙伴。

2003年初，宇通投资2000万元的SAP系统，一次性实施了10个模块，业务范围涉及销售系统、技术系统、生产系统、财务系统，而原有独立的系统如财务系统、MRPII系统都被替换掉，宇通的关键业务流程从此全部运行在一个统一的工作平台中。这是一个巨大的挑战，相当于把整个企业所有的关系结构全部打散重组，这也是为什么很多企业都只选择部分模块的原因。

10个模块上线后，成果显著，宇通大幅度提升了企业信息化的管理水平，公司整体运转效率大大提升。比如，宇通的财务报表速度显著加快，以前十几个人加班加点还不能准时完成的工作，采用ERP后只需要一个人。宇通客车ERP项目在实施时间短和实施内容多等方面，在制造业都十分罕见。正因为如此，宇通案例也成为SAP公司和普华永道的样板客户。

正是借助于国际上先进的管理体系，通过跨国咨询机构的帮助，宇通在管理上，不断创新，远超国内同行，和跨国公司的差距越来越小。

宇通客车在行业中领先，原因是什么？

在你看来宇通客车在行业中领先，原因是什么？

一家企业之所以做到了行业领先，原因是多方面的，品质、工艺、技术、营销、服务、成本、效率、领导人、团队、名标……
这些众多要素中，统领这些要素的是品牌名标，品牌名标能传递意象，能构建格局，在金龙、中通、安凯、海格、少林、金旅、黄海、青年、福田、五洲龙、申龙、宇通等客车品牌中，宇通的名字和标识是格局最大，最富有能量的品牌名标。
客车就是要长途奔驰，宇通所构建的意象超越了长途奔驰，宇通客车的标识虽不是车轮滚滚的整圆，但标识构思非常好，三个半圆勾画出一个渐行渐远的苍穹，寓意宇通客车奔向远方，这与它的客车定位是非常符合的。
名标是一种潜在的能量，是无声的号召，穿透力强的名标能汇集人才、资本、客户、订单……资源，在不知不觉中做成行业领先品牌。
比如联想之于电脑，平安之于保险、农夫山泉之于饮用水、如家之于快捷酒店、百度之于搜索、微信之于即时通讯，娃哈哈之于儿童食品、淘宝之于电商……
而其他客车品牌名标所构建的格局和意象就不如宇通。在客车品牌中，安凯名字好，但标识不好，金旅名字还可以标识一般。
汽车品牌，最好不叫某某龙，龙从来不是人类的交通工具，马、骡、驴、骆驼、牛、大象才是人类的交通工具，龙从来都是来去自由、无影无踪的，被人驾驭的龙还是龙吗？申龙客车把龙圈在一个圆里，可见这条龙有多憋屈？