一文说清为什么做企业就要争第一而不是做得更好,争第一的文案

企业创造外部成果的最好方法，是让你的品牌第一个进入人们的头脑，从而在一个还无人占据的心智阶梯上一开始就坐在第一的宝座上，并且长时间内保持第一的位置。

中国第一个进入太空的航天员是谁？

杨利伟。大家都知道。

那么，中国第二个进入太空的航天员是谁？

要稍微想一下吧？

杨利伟是2003年10月15日乘神舟五号上天的，后面神六、神七......的航天员也许比杨利伟做得更好，执行的任务更艰巨，但杨利伟的名字似乎总是引起第一联想。

当第一胜过做得更好，这是最有效的定位理念，几乎适用于所有商业和非商业行为中。

《孙子兵法》说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。”唐代大军事家李靖与唐太宗李世民讨论兵法问题时，曾经感慨地说，兵法“千章万句，不出乎‘致人而不致于人’而已”。

成为第一，先发制人，是最好最快的取胜之道。但是，你必须得把已有的优势保持下来，牢牢掌握主动权，直到尘埃落定，你所占的地盘才会最大。

01 勇当先驱

你必须有勇气第一个去做某件事情。

德鲁克指出，每个产业都有一个蓬勃发展的“窗口”期，一个新兴的企业必须在头几年里就打下坚实的基础。窗口开放期内，还有大量的进入者，但一旦结构稳定并成熟，其结构似乎就不会改变了。窗口一旦关闭，大淘汰开始，在窗口期内进入的绝大多数公司都难逃一劫。但是，每一次的幸存者，无一例外都是那些在早期就已经开始的公司。

这在互联网上表现得尤为明显。大多数成功的互联网品牌都是由吸收了风险投资资金的小公司所开创的，它们采取快速迭代的方式来不断完善产品，保持市场领先。然而，大多数企业不敢冒险，它们常常要花大量的时间做市场调查，这使它们不仅经受时间损失，还常常被调查所误导。

德鲁克说的好，“没有人能够对根本不存在的事情进行市场调查。意见调查可能不仅仅是毫无用处，也许还会带来坏处”。就像亨利·福特在推介T型车时说：“如果我当时询问消费者，他们也许会说想要一匹更快的马。”

当第一必然会有风险，市场调查帮不了多大忙，你别无选择，必须赌它的接受力。

当然，不是每个第一都能成功。这有时候是因为创意太糟糕。例如，娃哈哈2008年推出的啤儿茶爽，尽管企业投入重金推广，广告片还是由著名广告人叶茂中执导拍摄，但这款似啤酒而非啤酒、似茶却带酒味的饮料在消费者心智中找不到位置，最终退出了市场。

除愚蠢的点子外，时机也是一个问题。

可能你的第一来得太迟了。例如，1998年摩托罗拉费尽千辛万苦将第一个全球卫星移动通信系统——铱星系统投入市场时，地面蜂窝式移动电话网络已覆盖了绝大部分城市及近郊的农村、交通干线、旅游胜地，并且实现了国际漫游，使其用户群已无法达到支撑业务运行的最小规模，第二年铱星公司就宣布破产了。

那会不会因为太早而失败呢？TCL在2001年就轰轰烈烈推出了一种叫HiD（家庭信息显示器）的产品，能看电视又能上网，然而它并没有像“打工女皇”吴士宏女士演讲的那样“启动家庭信息时代”，而是一起随风而去了。10年后，随着互联网的普及与技术成熟，智能电视才开始形成大潮。

的确，有些创新有很长一段前置时间，需要缓慢的启动才能获得商业成功。例如，大众点评创立于2003年，在全球首创餐饮消费者点评模式，它经过7年缓慢发展积累用户点评信息，直至2010年智能手机爆发和推出团购业务，它才进入大众眼帘。

无需赘言，过度超前会付出代价。但是，相对于超前带来的不确定性，因延误而失败的概率更高。来得早总比来得晚好，关键在于，一旦你成为第一，就必须做好充分准备，表现出坚持到底的勇气，既不能过早地放弃，也不能让别人窃取你的创意。

02 传播为王

成为一个领域里的第一位行动者并没有自动获得的优势，除非你充分利用这额外的时间，进入顾客的认知，这就需要传播。

通常传播的主要方式是广告。过去，物质和竞争都还相对不足，广告也很少，广告的确能让你短时间内就家喻户晓、顾客盈门。然而，随着信息过度泛滥和进入移动互联时代，广告数量不断增多，媒体也碎片化了，广告的有效性越来越差，其价格却越来越贵，通过广告打造品牌越来越难了。

另一种传播方式是公关。公关比广告更容易建立信誉。里斯先生甚至认为：“今天在品牌建设中起作用的是公关，而不是广告。”

事实上，回顾近年来一些品牌，如海底捞、雕爷牛腩、微信、小米手机、360杀毒、禇橙、罗辑思维、Keep健身App等，它们当初的崛起几乎没有做任何广告，而是通过顾客口碑和媒体报道塑造起来的。

由其他人谈及你的品牌会比你自己说更有说服力。我们不可能只凭自己的眼睛和耳朵来观察世界，大多数时候都得通过其他人所认为好的东西来做出自己的决定，而信息来源主要是媒体和传言（口碑）。

但是，当一个品牌成长起来后，你就应该把品牌策略从公关转向广告。劳拉·里斯说：“广告的三条原则是：重复，重复，重复。”你的广告应该不断重复传播你的定位。广告的创意应建立在定位的基础上，它的任务是戏剧性地表达定位，而不是另创一套。

广告是巩固你的领先成果的明智投资，就像在山峰上插一面红旗，缺少它，就会给野心家留下觊觎峰顶的机会。

例如，唯品会2008年开创了名品限时特卖模式，2012年在美国纽约证券交易所上市后，引来各大电商围剿，当当上线尾品会，天猫开通品牌特卖频道，京东推出闪团，聚美优品推出名品特卖等，很多专家预测唯品会将遭到灭顶之灾。幸好，唯品会及时明确定位为“一家专门做特卖的网站”，果断投入巨资加大广告传播，不仅保住了阵地，还迎来更快的增长，成为中国第三大电商及全球最大的特卖电商。

克劳塞维茨曾说：“占领完成得越快越好。如果我们完成占领的时间超过了完成这一行动绝对必需的时间，那么不但不能使占领变得容易，反而会使占领变得更困难。”

向顾客大脑进军也一样，你应该一鼓作气地完成这种占领，让品牌接二连三地在顾客心智中燃烧起来，而不应有所停顿，使顾客心智降温。

然而，在实际中，当一个新事业进展顺利时，却没有加紧市场推广工作，这个倾向非常普遍，一个本来可以更加成功的品牌就这样被悬着了，而对手却不会客气。

例如，锦江之星本来是经济型酒店的开创者，第一家锦江之星出现于1997年，5年后如家才姗姗而来。然而，如家率先进军全国，并加速扩张，它成了人们心智中经济型酒店的第一品牌。

03 容纳竞争

品牌有多强大，取决于品类有多强大。如果没有人想喝杯装奶茶，那么香飘飘品牌也就没有多大价值。因此，企业使成果最大化的最有效策略不是扩展品牌，而是发展品类，做大“馅饼”，这也是企业在市场竞争中最困难、回报也最高的事情。

但是，人们最常犯的一个错误，就是愿意推动品牌而不愿推动品类，担心自己付出努力却培养起竞争对手，让别人占了便宜。然而，品类不引人注目的话，你等待的时间就会很长，而该来的对手终将涌现，突然间抢先占领了你的市场。那么，你为何不反其道而行呢？

你要有包容竞争的胸怀。竞争不是坏事，竞争者的加入会提高产品的信誉，没有比较，没有选择，消费者的大脑就会生出许多疑问，干脆就不买了。所以，你开创了一个品类，让别人也能使用这个新品类名称是很关键的。没有追随者就没有领袖，领袖就是指明方向让其他人信服从而随之跟进。跟随你的人越多，市场就越大。

可口可乐最早曾因百事可乐在其名称中用了“可乐”字眼，而与百事可乐对簿公堂。幸运的是，它败诉了。

于1993年推出的旭日升冰茶就不那么“幸运”了。作为中国第一个茶饮料，它短短几年就进入了快车道，1997年销售额突破20亿元，引得娃哈哈、康师傅等饮料业巨子也纷纷推出了冰茶系列。没想到，旭日升突然在1999年向国家工商局提起诉讼，要求其他企业停止“侵权行为”。当年秋天旭日升胜诉，裁定“冰茶”为其商标的特有名称。娃哈哈、康师傅等被迫转向，相继推出了各自的冰红茶、冰绿茶等系列。几年后，冰红茶、冰绿茶由于多家企业主打，成为茶饮料市场的主流产品，而旭日升独家把持的“冰茶”概念则被分化瓦解，旭日升也随之走上流星的轨道。

在一个大型的、成长的、动力十足的市场，往往会有几个主要品牌，或者说，正是后者造就了前者，你很难区分谁是因谁是果。所以，为了推动品类的发展，你应该欢迎其他品牌加入。

中国传统生意经讲“成行成市”“扎堆”“不是冤家不聚头”，也是对这个市场规律的经验总结。

你常常可以看到，一家商店可能经营不下去，但几家商店在一起则会生意繁荣。相似的行业聚集到一起，可以吸引更多的消费者来这个区域，消费者也很容易进行对比购物，还有就是竞争近在身旁，会促使公司彼此关注，从而刺激进步。

任何事业要蓬勃发展都需要盟友，既需要与竞争品类竞争，也需要在内部彼此展开竞争。香飘飘董事长蒋建琪曾后悔过早扼制优乐美，以至于杯装奶茶行业的竞争激烈程度下降，逐渐不被人们关注，香飘飘也因此遇到发展瓶颈。

04 倾力决战

领先者最有效的策略是尽力推动品类的发展，但竞争者一旦进来，你决不可以掉以轻心。因为如果你的优势失去的话，再夺回来就不容易了。

市场竞争不是篮球比赛，两支队伍的比分可以交替领先，而更像军事战斗。真实的战争场面不是来回振荡，即使有拉锯，整个战斗的过程仍倾向于均势的缓慢变化。

克劳塞维茨曾说：“在会战过程中均势自然而然地会缓慢地变化……这种变化最初是不明显的，随着时间的推移，变化越来越大，越来越明显。均势在会战过程中的变化，并不像有人根据战斗不真实的描写所想象的那样，是时而这样时而那样变化不定的。”

“在任何战斗中都有一个时刻可以看作这次战斗胜负已定的时刻，过了那个时刻再进行的战斗，是一个新的战斗而不是原来那个战斗的继续了。”

胜利的天平是逐渐倾斜的，然而一旦打破均势，即使是微弱的优势，也会使一方的砝码越来越重，终至彻底倾覆，形成永久性的格局，对方再也无力翻盘。

当年宗庆后领导娃哈哈与乐百氏对决，就是不停地出招儿，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。他把这样的竞争策略叫作“连环拳”，有时也会出不太高明的招儿，但他就是坚决出招儿，这样就将市场话语权牢牢掌握在了自己的手里。

乐百氏1997年的销售额是17亿元，娃哈哈为21亿元，之前两者的竞争几乎是处于一种胶着状态，在果奶和纯净水两大战场你追我赶。1998年前后，宗庆后还在谈及乐百氏的竞争时对部下说：“除非犯下致命的错误，否则娃哈哈或乐百氏都不可能一拳将对手击倒，最后的赢家很可能是靠‘点数’胜出。这将是一场消耗战、拉锯战，看谁的气长，抗击能力强，韧性足。”

结果是，自1997年后，十几个回合下来，娃哈哈的优势越来越大，到2001年年底，乐百氏的销售额仅为娃哈哈的1/4了。

从中得到的教训是：需要拼老命是在一场游戏开始的时候，一旦大局已定，想要扳回就太难了。尤其在局势不明的时候，你必须付出额外努力，舍得投入大量资源，也许多花几百万元广告费就能决定胜负。然而，许多公司都想在巩固它们的地位前抢占利润，它们常常无法懂得，一年内就算是很小的利润差异却意味着巨大的长期优势。

例如，戴文军先生2005年在长沙开张第一家绝味鸭脖店后，加快速度“跑马圈地”，没几年就远远超过了2002年开创鸭脖连锁的久久丫。2005年年底，绝味鸭脖自营店及加盟店仅61家，2013年，这一数量已达5000多家，8年间门店数量增长超过80倍，成为绝对的鸭脖连锁领导品牌。

反之，如果品牌没有乘胜追击，就容易出现“坡顶现象”。一个新品类在发展初期，对顾客是有吸引性的，但跑到一定程度，如果品牌缺乏新鲜信息刺激，公众对它的关注就会慢慢减少，以前快速成长不断改观的品牌，在顾客心智中稳定、固化、老化，品牌就走到了“坡顶”。例如，久久丫鸭脖、露露杏仁露、南方黑芝麻糊等都遇到这个问题。

因此，为了防止顾客心智对品牌的印象出现固化，企业必须保证品牌的最低成长速度，不断为品牌注入活跃元素。这有两个重要动作你必须要做：

第一，你要不断设法获得和升级你的信任状，让品牌热上加热，在顾客心智中升温。而且，任何新品类推出时都难免有一些问题，如果你一直在散发正能量，就能消化掉这些负面影响，赢得时间调整。

例如，加多宝做王老吉时就做得非常好，从凉茶始祖到中国第一罐，到超过可口可乐的销量，到入选全国非物质文化遗产等，支持它加速快跑，并且帮助它顺利度过了2009年“夏枯草事件”的危机。

第二，解决资金问题。因为保持成长速度需要不断地投入。例如，蒙牛“狂奔”时，牛根生不惜与摩根士丹利等三家国际投资机构签署对赌协议，以获得发展资金。

全力以赴持续投入巨大的资源，是抵御竞争对手的最佳方法。品牌不断开创出新的局面，从而也把品类开创出来，而一举拿下行业的主导权，就是对你再接再厉的最好回报。

05 拒绝时尚

耐心才有回报。从你像孤儿一样独步天涯，到引领潮流，成为笑傲江湖的行业老大，这中间也许要经过漫长的时间考验。那些过快成长的品牌却也可能以同样的速度退出。

例如，成立于2005年的PPG通过网络直销衬衫，曾被称为“服装业的戴尔”，它依靠巨额广告疯狂扩张，2007年比2006年销量增长了近50倍，两年时间就冲到国内销量第一，然而，2008年它就迅速衰败了。

有趣的是，2007年创建，以模仿PPG模式起家的凡客诚品，也在短短3年中创造了电商神话，2010年销售额突破20亿元，成为中国第四大电商网站，随后凡客诚品也开始大肆扩张，2011年设定了60亿元、后来又改为100亿元的销售目标，结果重现了PPG的昙花一现。

营销的长期效果往往与短期效果相反，这就是企业在界定成果时最难的地方。看看下面这两种销售曲线，你愿意选择哪一种？

显然，如果我们能看到长远，就没有人愿意选择前一种。它短期内有利可图，但来去匆匆，像海洋中的波浪，追随它的公司经常在时尚销声匿迹后，受到严重的财务冲击，公司为众多的员工、昂贵的设备和分销网络所困；后者是趋势，它像潮汐一样，开始不引人注意，但在长期却威力巨大。

自然界提供了很多例子证明缓慢生长的优势。不论是植物还是动物，长得快的寿命都不如长得慢的长久。什么是癌症？就是非正常的细胞快速生长。

在品牌的世界里，你要像对待癌症一样，警惕它过快地生长。当你发现你的业务将要变得狂热而成为时尚时，你就要刹车，如减少产量、减少分销点数目、不对媒体开放等，通过抑制狂热，把时尚转化为趋势，使它流行的时间延长。

也就是说，维持对你的产品的长期需求的一个途径就是永远不要彻底满足需求。如果你贪婪，那么它注定要衰竭。

当然不排除这种可能性，你突然意外地过早成功了，或者由于什么偶然事件，引发了铺天盖地的宣传和人们争先热购的景象。你没有办法计划这些梦幻般的时刻，但是当它们发生时，你必须考虑，你要趁热销狠赚一把呢，还是让它成为长久的潮流？

继续大肆炒作，它就可能成为时尚，今天来了，明天就走了。

另一方面，你也不能错过这难得的成长时机。在商业中，时机就是一切，这里的关键是恰当。你不能以短期效果来衡量经营成果，把它转化为长期趋势才是最好的做法。

06 防御战的原则

当你成为第一后，就可以以漂亮地实施防御战将竞争对手和潜在敌人的威胁消于无形，从而保持企业长盛不衰。

防御战有三条基本原则：

第一条：只有领导者才应该考虑防御

第一只有一个，只有被顾客认知的领导者才是真正的品类领导者。

谁都能在某一方面拥有一定的领先优势，但那并不足以成为举世公认的标准。真正的领导者，即使是在竞争对手的顾客头脑里，也一样位于阶梯的最高层。

例如，五粮液曾多年是中国白酒业老大，价格一度超过茅台，但在大多数人心目中，茅台仍是中国最好的白酒。于是，当茅台奋力反击、维护其“国酒”地位时，几年间就超过五粮液，成为中国高端白酒当之无愧的霸主。所以，有资格打防御战的是茅台，五粮液的竞争战略是保持攻势，以稳固其高端白酒第二品牌的位置，在二元竞争格局中扩大份额。

领导者进行防御，首要是得不断向顾客宣传其领导地位。

领导地位有可信度。性能、价格、服务、耐用性、易用性……你的产品的任何特点对手都可能同样做到，因而竞争者的广告也会在这些方面向你发起挑战。但是，领导者的地位却是无可争辩的。

领导地位也暗示着“更好”。当你以领导地位为支点建立品牌时，顾客会相信你有更好的产品、更好的服务，并认为正是这一切造就了你的领导地位，这就是认知的“光环效应”（又称为“晕轮效应”）。

第二条：最好的防御是进攻自我的勇气

正如任正非所说：“‘进攻是最好的防御’，是指进攻自己，逼自己改进，从而产生更大优势。”领导者必须持续改进，把自己当作自己的敌人，主动让现存的产品过时。这就像移动的靶子，让竞争者难以瞄准，从而增加自己的安全程度。

反之，静止的目标总是容易被击中的。如果你停滞不前，或者面对竞争变化没有足够快地行动，你就将成为众矢之的，虽然你能凭借领先的惯性维持一阵子，但终会被斩落马下。

例如，诺基亚曾是全球手机之王，从1996年开始，诺基亚手机业务连续15年全球市场份额第一，但面对触屏智能手机的兴起，它反应迟缓，导致快速衰落。2014年，诺基亚将其手机业务出售给了微软。

没有一劳永逸的定位。市场在不断变化，你必须不断挑战自我，不给顾客改变的理由。领导者只要利用它原本在顾客心智中建立的强势观念，将新概念与先前已存在的信息联系起来，就很容易进入人们的心智，这就是重新定位的本质。

但要牢记德鲁克所强调的：永远不要将创业项目融入已有事业中！避免扼杀新事物的最好也是唯一的办法，是彻底建立一个创新项目，将它作为一个独立的业务。

也就是说，对于重大创新和突破性技术，绝不要让现有业务线的人员负责，这也是克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中的重要研究结论。许多精于管理的优秀公司，都因违背了这一原则而走向消亡。

其实，德鲁克和克里斯坦森所讲的方法还没有抵达本质——从商业底层逻辑上讲，管理应以品牌为经营单位。这能让创新项目更快地进入顾客心智，建立起拥有最佳定位的新品牌，从长远看，这远胜于只是业务独立的效果。

有意思的是，诺基亚衰落后，从诺基亚出走的员工创办了很多基于移动互联网的公司，诺基亚也对这些初创公司提供资金支持，并将很多对诺基亚没有用处的产品、技术和专利免费给离职员工使用。结果从中诞生了很多网络新贵，刺激了曾是“创业沙漠”的芬兰的创业潮，赫尔辛基被称为“欧洲最火热的创业首都之一”。这从反面印证了分拆经营单位的重要性。

第三条：封杀竞争者的强大攻势

同他人分享市场绝非明智之举。成功的管理应善于捕捉时机，迅速做出反应。军事上将军有一个重要座右铭：

攻击入侵者的最佳地点，是他们在水中时，在那里他们的机动性最差。

其次，是攻击刚上滩头的敌人，在那里他们的机动性有限。

但最重要的是，不要让他们进入内陆，在那里他们会势不可挡。

做生意也是这样：趁对手还未取得立足，尽快向他们冲过去。这就叫作“封杀”。

一个经典案例是，西门子于2010年大举进军中国厨电行业，一时发展势头迅猛，方太及时定位为“中国高端厨电专家与领导者”。从2011年诉求“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业”，仅一年时间，就成功地将西门子压制住，并且方太卖得比西门子还贵。

事实上，只要领导者保持谦卑，克制自己的傲气，一旦发现哪种新产品有开发前景就拿过来为我所用，对手就难得有机会做出什么名堂。

然而，很多公司总是很自大，低估竞争者的实力，贬低对手的行动，企图先静观其变。结果常常发现，当你想换到一场新游戏上时，已经为时过晚。特别是非连续性的技术变革，可能会极大地改变比赛场地，甚至彻底消灭一个行业，或者产生新的巨头。

如果晚了怎么办？有一个最好的办法：收购对手。

在里斯和特劳特先生为用户提供咨询服务时，经常遇到的一个问题是：“我们怎样才能与B公司进行有效的竞争？”他们给出的第一个答案几乎千篇一律：“你有能力收购这家公司吗？”

这种收购的好处：一是减少了你的竞争威胁；二是扩大了你的市场份额；三是强化了你在经营上的聚焦；四是增强了你的市场统治权。

当你牢牢掌握了市场的绝对份额，竞争者都无法与你相提并论时，你就可以改变策略：一是着力推广品类；二是展开全球营销，把自己的产品或服务打入其他国家。

全球化，这是一个领导者要保持领导地位不可避免的道路。如果你固守在本土，夜郎自大，你的对手就会抢在前面，然后挟国际市场之风云，返身杀个回马枪，或者迟早有别的国家的公司带着它们的产品杀到你面前。

因此，防御战的本质仍是进攻战，它需要雄才大略和无畏的进取精神。在这一点上，华为、联想、海尔、双汇、大疆创新、三一重工、UC浏览器等以跨国公司的姿态，为中国企业全球化做出了榜样。

本文为“管理的常识（ID:Guanlidechangshi）”原创，参考书籍《成效管理》，作者：侯德夫，编辑：常识君

“不争第一就是混”，农机企业如何才能成为行业第一？

“不争第一就是混”，“一天当两天半用”的潍柴文化强作用下，重组后的潍柴雷沃上半年表现很抢眼，据说销量和销售额同比都增长了60%，潍柴雷沃一扫暮气，重新变得生机勃勃且取得了骄人业绩，这让我们看到了强大的企业文化的威力。

“不争第一就是混”这个口号非常棒，并且市场经济本身不是优胜劣汰，不进则退，不争第一就没有未来，到了第一也要永不懈怠，那么问题来了，在陷入红海的农机行业，如何才能成为第一呢？

一、绝对的销量产生绝对的第一

真正的第一一定是销量的第一，在市场竞争中，销量第一往往比销售额第一和利润第一更重要，拥有第一的市场份额，才能实现规模效应，才有最大的市场占有率和享受到马太效应的红利。

所以农机企业在市场竞争中最初的目标和最终的目标应该统一起来，那就是争当市场第一。

要成为第一，首先要保持持续的增长，并且要高于行业的平均增速和竞争对手的增速，销量的内在属性就是增长，只有增长才能够永恒，在这方面国内企业要学习江苏沃得。

沃得连续8年时间在全喂入水稻联合收获机行业保持第一，沃得每进入一个新领域和推出一个新产品，都会有比竞争对手更快实现销量的突破，目前沃得在水稻插秧机、打捆机、植保机、拖拉机、甘蔗联合收获机、小麦联合收获机等品类上进入了行业前三或有实力进入行业前三，沃得成功的秘诀就是绝对的销量。

笔者观察，沃得每进入一个新的领域，总是快速的推出产品，不怕出问题，在市场验证中不断地迭代，最终拥有经过市场严格检验过得有竞争力的产品，如水稻插秧机、打捆机等。

沃得大约在2015年进入水稻插秧机市场，当时水稻插秧机行业格局很稳定，久保田、洋马和井关三家日资品牌有绝对的垄断地位，但机会永远存在，只要抓竞争住对手的软肋及比竞争对手做得更好。

沃得做水稻插秧机没有任何优势可言，沃得在学习国内外竞争对手的基础上快速推出样机快速投放到东北市场上，第一批样机质量、结构、服务等都有很多问题，退换机的比率非常大，沃得根据市场的反馈迅速改进产品并完善服务，第二年增加产量增加投放市场的机器数量，市场上仍不认可，仍有大批量的退换机现象发生，这一次收集的反馈信息更多，产品改进更有针对性，第三年的迭代机更大批量的投入市场，虽然仍有退换机现象，但是比例已经很小了。

2021年春季笔者在黑龙江、吉林走访市场时，用户已经对沃得、星月神等国产插秧机很认可了，市场反馈的信息是沃得的机器质量越来越稳定，性价比优势很高，用户愿意购买，成为日系产品的强大替代品。

2020年沃得水稻插秧机实现了高速插秧机4000台、手扶插秧机6000台的佳绩，据从供应链上获得和信息，2021年沃得高速插秧机备货量7000台，照这个速度发展再有不到3年的时间，沃得的在插秧机行业将超过日系品牌成为行业第一，届时全喂入水稻联合收获机的故事将重演。

二、创造全新的品类成为第一

身陷红海竞争，企业生存维艰，活下来就是最大的战略，所以根本没有心思争第一。

弯道超车实属不易，自己创造赛道更容易成为第一，具体来讲就是在自己所属行业创造一个全新的品类，抢占市场先机，自己将自己推上第一的宝座。

通过创新品类成为第一，在农机行业里有一个非常鲜活且典型的案例：

湖南龙舟公司在全喂入水稻联合收获机竞争中败北之后，把水稻联合收获机底盘和水田旋耕机组合起来发明了一种叫自走式旋耕机的农机，从而开创了一个全新的品类，龙舟是这种旋耕机的开创者，同时被公认是行业第一，之后这种产品成为一种独立的产品品类，并被国家农机购置补贴系统所接纳，定位为自走式履带旋耕机，2020年自走式旋耕机销量超过5万台，这种产品其实也可以称为水田旋耕专用拖拉机。

三、通过价格战成为行业第一

定价定天下！价格战可以是最低端的竞争手段也可以是最高明的竞争手法，价格战是一种能力，实力弱小的企业能够发起价格战，但是享受不到价格的成果，真正在价格战上受益的是有实力发起价格战且有能力将价格战进行到底的企业，最终把很多竞争对手扫地出门，自己成为行业老大。

国内擅长价格战的企业有很多，格兰仕和双汇就是其中的佼佼者，这两家企业通过长期持久的价格战把几乎所有的竞争对手都扫地出门了，这两家企业打价格战的底气是卓越的成本控制能力，而成本控制能力又来自规模化，这两家企业的产品品质超过竞争对手，但是价格比假冒伪劣产品还要低，用户没有理由不选择格兰仕微波炉和双汇的火腿肠，截至目前格兰仕和双汇的价格仍是行业最低的，竞争对手绝大多数被淘汰。

农机行业也有价格战的高手，如高速插秧机行业的星月神。该品牌专注于高速插秧机，该公司的策略是用手扶插秧机的价格来销售高速插秧机，用低价的高速插秧机代替手扶插秧机，据笔者今年在东北市场了解到的情况，该公司汽油版6行高速插秧机，在补贴完之后用户只需要掏27000元，并且厂里还送侧深施肥装置，这个价格算下来和手扶插秧机相关无几。

该公司的策略是正确的，近几年国内手扶插秧机占比在不断地减少，该公司的高速插秧机成为国产品牌第一，目前正在冲击久保田、洋马的市场，该公司目标是成为国内高速插秧机行业第一。

四、细分领域成为单项冠军

在《隐形冠军-未来全球化的先锋》一书中，该书作者舒尔曼.西蒙说“只有专注才能成为第一流。谁试图同时赢得100米和马拉松比赛的金牌，在这两个比赛中都会失败，集中力量是获得最佳表现的一个不可缺少的条件。

细分领域成为单项冠军就是在大行业里一个细分的子行业里成为第一，但最好是未充分竞争或尚未被对手发现的行业，有一些细分的子行业通过精心培育会变成大行业。

五、单一型号销量最大成为第一

在拖拉机、联合收获机这种大品类行业，要成为一拖东方红、雷沃重工、沃得农装这种综合实力很强的行业大佬是很难的，非一朝一夕之功，而是长期努力加上产业大机遇，这些企业是综合实力突出，属于全能型的选手，一般很难复制也很难全面超越，但是在某一细分领域或某个环节上，小企业也可以超越大企业成为行业第一。

比如2020年华夏成为1804拖拉机的销量冠军。1804拖拉机是国内的需求量较大的主流功率段，2020年全行业总共销售了1.77万台，实现销售额36.9亿元，前十大畅销1804品牌计销售9500台，占总销量的54%，其中山东潍坊华夏公司1804销售1600台，占比接近10%，成为该功率段的单项冠军，另外华夏在2004、2104、2204等大马力拖拉机上占有率也位于前列，表现出华夏在大马力拖拉机上的整体实力。

虽然在整体实力上华夏与一拖东方红、潍柴雷沃有一定的差距，但是在180马力及出的拖拉机领域，华夏的性价比突出，具有较强的竞争优势，尤其是1804马力上有绝对比的优势，在单一型号上的第一也是第一，企业只要深入地挖掘和有意识的宣传这种单一环节的优势，对企业的销售也会有很大的拉动力量。

六、通过专业专注能力成为第一

著名战略营销专家迈克尔.波特认为企业的战略有且只有三个：成本领先战略、差异化战略、专业化战略，一般情况下大公司适合用成本领先战略，小公司适合用差异化和专业化战略。

西蒙在《隐形冠军》中说对于隐形冠军来讲，专业和专注最重要，隐形冠军平均有22年的市场领导经验，对市场的执着显示了隐形冠军的高度专注和稳定性，很多隐形冠军正在经历着一个归核化的过程，也就是多元化的逆向过程。

专业化要求企业要成为细分行业甚至某个环节的独一无二的专家，并且持续创新不断进步，成为“一直被模仿，从未被超越”的真正专家。

七、通过深耕区域市场成为地方第一

我们可以把国内的农机企业分为三类：第一类是全国性的强龙，如一拖东方红、潍柴雷沃、久保田等；第二类是区域性的地头蛇，如废铁、川龙等；第三类是“有销量无市场”的地龙（又叫作蚯蚓）。

第一应该有时间、空间的概念，有全国市场上的第一，也有区域市场上的第一，在一个特定的小市场上的第一也是第一，我们把这种第一可以称为地头蛇式的第一，俗话说“强龙压不过地方蛇”，区域强势企业生存能力很强，这类企业的最大优势是有一个稳定的根据地市场，从近十几年国内农机发展历程看，我们不能想当然地认为最后生存的企业就是强龙，很多地头蛇企业从一个地方的地头蛇变成多个地方的地头蛇，最后也会变成全国性的强龙。

郑州龙丰是个有着20年犁具制造 历史 的企业，但是在几千个农机企业中一直籍籍无名，从2010年左右开始，郑州龙丰决定舍弃其他小市场而深耕新疆市场，先从模仿和学习开始，后来从追随到创新，在花了几百元的技术研发费用之后，龙丰的产品终于在被称为全球犁具“坟场”的新疆市场脱颖而出，从2015年开始从R系列，到B系列，到L系列，一直在新疆市场投放，近几年来一直是新疆市场国内外同类产品市场销售冠军，一些主销产品和市场打法反过来被雷肯、纳迪、贝松等跨国大品牌学习。

郑州龙丰的努力打破了雷肯、贝松、格兰等跨国公司在中国市场上“一直在模仿，从未被超越”的神话，同时终结了“中国造不出一把好犁”的百年尴尬，给民族农机工业提供了赶超的样板和提振了民族信心。

郑州龙丰显然选择了一条最难走的路，在被称为全球犁具“坟场”的新疆市场领先，就为后期地全国市场拓展和返销国外市场打下了坚实的基础。

八、高密度高频率的推广实现销量第一

以上几条大多数说的是企业的战略选择，属于“道”的范畴，但是企业最终在市场上的胜出，应该是在方向大致正确的前提下的“术”的努力，这就要说到营销手段了，市场营销最有用的工具就是“4P”，也就是产品、价格、渠道和促销，促销就是销售推广，对于农机企业来讲，最简单实用促销工具就是推广演示活动。

农机行业有一家著名的经销商郑州绿业元，该公司从河南扶沟县走向全国，从几百万的销售额到45亿用了不到十年时间，该公司成功的关键就是通过会议营销把一个大单品套餐打造成全国性的农药品牌，绿业元业务员的主要工作就是开现场会、座谈会和推广演示会，该公司业务人员人均要达到200场，底线是100场一，全公司一年开超过10万场各种会议，可见其会议营销的强调和密度之高，通过这种简单易行的营销手段成为国内农药行业实力最强的经销商。

农机行业深圳大疆 科技 的推广演示会也堪称行业楷模。

深圳大疆是一家高 科技 公司，但是该公司在国内推广植保无人飞机的时候并没有采取高 科技 企业高大上的营销手段，相反却是采用了最“土”的推广演示会，2020年大疆公司发动经销商组织了750多场县级市场的推广演示会，大疆要求凡是大疆产品覆盖的区域每个县至少开展一次推广演示会，2021年大疆推广演示会的目标是1500场，通过推广演示会，大疆在每年春节将抢在竞争对手之前就锁定了第二年的40%以上的订单，年后主要工作就是组织生产和供货，通过高强度、高密度、全覆盖的推广演示会，大疆的产品走进了稻田、果园、大棚、棉花地，抢占了用户的心智，帮助大疆打败无数的竞争对手成为国内植保无人机行业的带头大哥。

九、通过资本整合成为第一

资本是更高层面的竞争，在企业完成原始积累，需要做大做强的时候，靠自身滚动式发展往往是难以实现企业愿景，资本和实力互动可以加速发展。

从全球500强的发展 历史 看，不同的企业在不同的时期都得益于资本的助力，真正的大企业是买大的而不是做大的。

农机行业也一样，真正的大企业一定是有实业和资本力量双驱动的，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田、洋马、一拖东方红都是上市公司，大疆之所以能实现快速发展，背后也离不开几十家投资机构的十几亿元的资金支持。

JP摩根通过收购卡内基钢铁公司，吞并785家中小型钢铁企业，结束了美国钢铁行业长期混战的局面，成就了著名的美国钢铁公司，资产达到15亿美元，是世界上第一家资产超过10亿美元的公司，控制美国钢产量的70％；杜兰特通过推动200多家 汽车 企业合并成通用 汽车 ，结束了美国市场上上百家 汽车 企业混战的 历史 ，达成与福特共掌 汽车 产业秩序。

产业史名言：哥伦布发现了新大陆，但，是JP摩根重组了新大陆！国内农机行业期盼中国式的JP摩根、洛克菲勒、杜兰特。

目前国内农机行业正处于暗黑状态，每个细分品类都有几十家甚至上千家竞争性品牌，近万家农机企业产值加起来还不到约翰迪尔的三分之二，无序竞争的环境必然导致行业的无序和长期的内耗，最终将延缓中国农机产业的发展速度，让民族农机产业赶超的梦想化为泡影。

适度地集中和有序的竞争才能保证行业正常的利润和保护企业在技术、研发、管理、投资等的积极性，国内农机企业需要积极拥抱资本，通过独立上市、引进资本等形式来得到资本的支持，学习美国爱科公司通过开展大范围高密度的产业并购，消灭竞争对手、推动行业洗牌，企业成为行业第一，最终成就强大的企业和产业帝国。

结语： 市场经销的本质是竞争，是力争上游，在竞争的大环境下，不当鸡头也难做凤尾，国内农机行业将会快速完成长尾整合而进入“强者恒强”的有序竞争阶段，在行业整合过程中，企业的死亡率可能高达90%-99.9%，企业要改变命运，就要在行业最终格局到来之前率先为自己抢到一席之地，并获得进入下一轮产业周期的“通行证”，建议国内农机企业学习潍柴动力“不争第一就是混”的文化理念，“一天当两天半用”，用时间来换空间，成为第一就是最大的护身符，从古到今，能成为第一的如果不是自己犯错就很难被淘汰掉。

打造企业核心竞争力

打造企业核心竞争力

　　打造企业核心竞争力，企业核心竞争力是一个企业生存发展的源动力，没有了企业竞争力这个企业就很难生存发展想要提高企业核心竞争力，就得知道怎么打造企业核心竞争力，下面是我整理的相关内容。

　　打造企业核心竞争力1

　　 抓住核心技术，创造“全球第一”

　　上世纪90年代中期，京东方主要生产与彩色显像管（CRT）配套的精密零件与材料，尽管当时企业蒸蒸日上，但时刻关注全球行业走向的王东升已经意识到潜在的危机：彩色显像管迟早要被新一代半导体显示技术淘汰，必须及早布局新的替代技术。

　　当时被业内看好的替代技术方向有三种：等离子显示（PDP）、场致发光显示（FED）和液晶显示（TFT―LCD）。经过反复深入的考察研究，京东方选择了液晶显示。王东升认识到：技术创新是企业生存发展的根基，有核心技术不一定能赢，但没有核心技术一定会输。京东方从踏入显示领域的那一天起，就咬定技术不放松，确定了不同发展阶段的创新战略。

　　跟跑阶段（2003―2007年）实施“扎根”战略，通过海外收购进入液晶显示领域，在北京投资建设了中国大陆第一条5代TFT―LCD生产线，瞄准成为世界标杆的目标奋力追赶。

　　并跑阶段（2008―2012年）实施“钢剑”战略，立足自主创新，陆续自主设计、建设了成都4.5代线、合肥6代线、北京8.5代线、合肥8.5代线等新生产线，带领中国成为全球显示产业重要一极，实现了与领先企业并跑。

　　2013年起，在产业规模、技术实力、市场份额、盈利能力等方面均已达到世界领先水平的京东方，开始实施“铁剑”战略，向着行业领导者快速迈进。同时，京东方提出“颠覆性创新”，在某些关键技术上实现全球领跑。

　　统计数据显示，2015年至今，京东方连续14个季度新增专利申请量全球业内第一，2017年京东方新增专利申请量8678件；美国商业专利数据库IFI Claims TOP50榜中，京东方连续两年增速第一，2017年排名第二十一位；首发新产品覆盖率达到40%，高居业内榜首。

　　同时，京东方建设了中国大陆第一条柔性AMOLED 6代线和全球首条最高世代线10.5代线等生产线，独有的ADSDS显示技术已成为全球显示领域三大技术标准之一；同时，首次推出超大尺寸98英寸/110英寸8K超高清显示产品和多款可弯曲、可折叠、可卷曲的柔性AMOLED显示产品，引领创新潮流。

　　短短十余年，在全球显示领域，京东方实现了从跟跑、并跑到领跑的跨越。

　　 由显示屏制造商向物联网公司转型

　　2013年，在京东方的显示屏做得顺风顺水时，王东升做出了一个大胆决定：推动公司由显示屏制造商转向“为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司”。

　　王东升认为，以人工智能与生命科技为主要特征的第四次工业革命正悄然来临，只有瞄准前沿技术的发展方向，把京东方此前积累的显示技术、传感技术等与物联网技术、人工智能技术、生命健康技术等进行跨界融合、集成创新，才能抓住新一轮工业革命的机遇，实现跨越发展。基于此，京东方制定了“DSH”战略――

　　D是显示和传感器件。不断提升TFT―LCD、AMOLED和新一代显示技术实力，为智能手机、平板电脑、智能穿戴、增强/虚拟现实等提供技术、产品和服务，同时在基因测序、理化检测、分子天线、光电传感和安防等传感器领域提供整合的信息交互端口解决方案。

　　S是智慧系统。以物联网和人工智能为主要方向，发展智造服务、数字艺术、智慧零售、智慧车联、智慧能源等物联网解决方案。在新零售、交通、金融、教育、艺术、能源等领域搭建物联网平台，提供“硬件产品+软件平台+场景应用”整体解决方案。

　　H是智慧健康。将显示、传感两大核心技术与医学、生命科技、人工智能、大数据相结合，跨界创新，发展信息医学、移动医学和再生医学，建立以人为中心的健康服务体系和大数据系统，让老百姓都能享受高品质的智慧健康服务。

　　经过几年的持续创新，京东方的战略转型初见成效。在物联网智慧系统的数字艺术领域，京东方与艺术家、美术馆等合作，把显示技术和物联网技术相结合，推出数字艺术物联网产品――BOE画屏，让艺术爱好者在家里就可以欣赏到世界艺术名作；在智慧健康领域，打造移动健康管理平台，通过智能终端检测数据，可将相关数据直接连接到用户的手机上，智能医学助理可以预测健康风险、出具治疗建议方案，为用户提供个性化诊疗和健康管理方案。

　　“自2003年至今，我们每年的研发投入占营业收入的比例一直保持在7%左右，最多的时候达到10%。即便是在企业经营亏损的艰难时刻，京东方的研发投入比例都没有低于7%。”王东升说，“因为我们知道，只有坚持研发投入、争当世界第一，企业才能活下去，否则就会被淘汰。”

　　 商业模式创新和管理创新同时推进

　　在持续推动技术创新的同时，京东方同步实施商业模式创新和管理创新。在王东升看来，技术创新是核心、模式创新是关键、管理创新是保障，三者缺一不可，必须同频共振、一体推进。

　　京东方高级副总裁张宇介绍，随着“DSH”战略的实施，企业提供的不光是硬件产品，而是与物联网技术相结合的解决方案。“我们改变过去‘一卖了之’的商业模式，与互联网、制造、金融、医疗、艺术、销售等行业客户紧密联合，形成了‘你中有我、我中有你、共荣共生’的伙伴式商业模式，既满足了客户的需求，又提高了创新效率。”

　　“人才是第一资源，管理创新的真谛就是把优秀人才吸引来、利用好、形成源源不断的人才接力，把创业创新的文化基因一代代传承下去。”据王东升介绍，在个人职业成长方面，京东方制定了“五阶段接力”计划：明确岗位、获取信任、建立战功、成就他人、受人尊敬；在团队建设方面，部门负责人需“过三关”：冲在一线带领团队创业成功，过创业关；培养各方面人才、授权定责，过授权关；在适当的时候把领导权交给继任者，过交班关。

　　在京东方，原来是“50后”带着“60后”“70后”干，现在是“60后”“70后”带着“80后”“90后”干。从开发、销售、生产到战略企划、财务、人事管理，京东方管理层的平均年龄比同行企业年轻10岁左右，形成了自我修复、自我造血、自我纠错、自我发展的人才队伍梯队，为企业永葆青春奠定了基础。

　　打造企业核心竞争力2

　　 如何打造企业核心竞争力

　　企业竞争力是“一个组织中的积累性学识 , 特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识” 。核心竞争力是企业核心能力的综合体现，是内部一系列技能和知识的结合，也是企业本身内在综合实力，更是企业处于竞争优势的可靠保证。企业核心竞争力是“买不来、偷不来、拆不开、带不走、溜不走”的。企业核心竞争力不是静态的 , 而是动态生长的。在培养企业核心竞争力的过程中 , 技术创新是企业核心竞争力的焦点。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力 , 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存 , 只有不断创新 , 才能不断超越竞争对手 , 创造出相对于竞争对手的优势

　　对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的`基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。

　　 我们可以通过以下几方面来构建企业核心竞争力：

　　第一，通过技术创新提高附加值来构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。

　　第二，通过质量创新，提高产品与服务质量。优良的品质是一个企业的生命，打造服务品牌，就是要将品牌战略作为优质服务的一种理念和一种追求，按照“始于客户需求，终于客户满意，超越客户期望”的工作标准，不断从观念上和管理上力求突破；打造优秀的服务品牌，就是按照“人无我有，人有我优，人优我新”的工作思路，不断创新服务手段，丰富服务内涵。以用户为中心，提高用户满意度，使用户信赖于自身企业的产品和服务，培养客户的忠诚度。

　　第三，通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。

　　第四，通过文化创新，建立和完善现代企业制度构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。

　　第五，多元化经营是企业维持与发展核心竞争力 ,保持持续竞争优势的一个重要手段。如果公司始终专注于专业化生产或服务 , 那么核心竞争力的持续发展就面临枯竭的危险。因此 , 围绕企业核心竞争力进行适当的多元化拓展 , 是维持与发展企业核心竞争力 , 保持企业长期竞争优势的重要渠道 , 另一方面 , 公司的核心竞争力是公司最重要的资产 , 并且具有极强的发散性 , 只有通过适当的多元化经营 , 才能有效发挥公司核心竞争力的最大效益。

　　企业的核心竞争力是企业发展壮大的基石，是企业可持续发展的动力，是有企业长期培育和积淀而成的。打造企业核心竞争力是一项长期复杂的系统工程，需要长期不懈努力。一个企业，想要真正营造自己的核心竞争力，必须做到综合分析，正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认识、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作，锻造出具有强大生命力的核心竞争力，实现跨越式发展。