巴比馒头市场占有率,巴比馒头如何赚钱

文/ 韩璐 编辑/ 谭璐

10月12日，巴比食品（605338.SH）正式登陆A股，发行价12.72元/股，成为“馒头第一股”。按照其所持有股份计算，创始人兼董事长刘会平的身价超过10亿。

在招股书中，巴比食品自定义为专业从事中式面点速冻食品的研发、生产与销售，是一家“连锁门店销售为主、团体供餐销售为辅”的中式面点速冻食品制造企业。

对巴比食品，最为人熟悉的是名为“巴比”的早餐铺，尤其在发家之地上海，几乎街头巷尾都能找到它的身影。

一份巴比的早餐，客单价并不贵，2元的馒头，2元的豆浆，最简单的搭配不到5块钱。刘会平用17年时间，把早餐做成了一门“大生意”。根据巴比食品最近更新的招股书信息显示，2019年，巴比食品营收10.6亿元，净利润1.5亿元，综合毛利率33.08%。

本次IPO，巴比食品计划募资7.4亿元。事实上，巴比现金流情况理想，现金储备也充沛，所以此前几乎没有大笔借款融资过，即便在受疫情波及的上半年，停工停产，所有员工工资照常发放。

刘会平直言，团队会因为上市获得实实在在的阶段性回报，这是他最大的成就，“希望我退休那天，消费者能够说巴比是个好吃放心实惠的好品牌，和我一起的团队成员会说，我们没有跟错人。”

以下自述根据刘会平采访整理：

上海滩的早餐铺

我的老家是安徽怀宁县江镇镇，是中国面点师之乡。1998年，我从安徽来到上海，跟着老乡从学徒做起，进入了面点领域。

2001年，我在南京路上创办了自己的店，这是巴比的前身。当时的想法很简单，开个早餐铺投入成本少，百来块钱就可以，也不用单独租门面，借着别人的早餐铺辟出个小门面即可。

次年，我又投资了一家新门面，开出了第二家店，生意很好，那一年赚了30万元。那时候，我就想为什么麦当劳、肯德基卖汉堡加可乐，可以卖遍全球。我琢磨洋品牌的成功秘诀，发现就三点：品牌化经营、连锁化销售和集中化生产。

巴比创始人兼董事长刘会平

我开始着手建立自己的门店品牌，建立流程标准、建立工厂，加上我家乡70%的人都是做面点出身，做连锁有先天的地域和人才优势。

2003年，巴比正式成立，第一家早餐门店开在上海南京西路。取名“巴比”，一来是觉得名字朗朗上口，二来是这名字会让人好奇，有了疑问和好奇，就会有一探究竟的想法。

在生产端，我们拆解原材料清洗、挑拣、蒸煮、包装、速冻等每个步骤，制定了标准化流程，像是糯米浸泡时长，青菜16道清洗工序，食材除菌技术、异物检测等。同时筛选了原材料供应商，譬如面粉来自益海嘉里，油品来自中粮集团，酱油来自海天味业，酵母统一从安琪酵母采购。

在产品上，第一是新鲜，第二是原汁原味。在我们的中央工厂里，大量自动化机械取代了人工分拣、切配、分拣等，但是保留了一些特别工序，比如烧麦还是人工包制，因为暂时没有合适的机器实现烧麦米的颗粒感。所有的自动化和节省成本，都在保证品质的基础上。

从创业第一天起，公司还设了一个规定，亲属包括妻子、兄弟姐妹一律不能参与公司经营。其实这是个很简单的商业逻辑，企业里如果家族的人多了，就会形成多头管理，企业反而低效率。巴比10亿销售额的背后，有一个高效、单纯的经营环境在支撑，大家没有私心，做好自己的分内事。

加盟VS直营

公司的收入模式，分特许加盟、直营门店、团餐销售和其他，特许加盟是主要销售形式，2019年占主营业务收入比重超过90%，有16家直营店、2915家加盟门店。

巴比的发展提速，正是从2004年开启连锁化经营，扩张加盟开始的。巴比的门店从上海快速拓展到江苏、浙江、广东等城市。

前20家店全部是品牌直营店，但是我们很快发现，早起开工又讲究食品安全的行业，员工太难管，每一家店都是风险点，要让每个人都有老板的心态做事才能有责任心。所以我们开放了加盟，招募合伙人，品牌负责供应链、生产管理和品牌营销，前端就负责顾好门店盈亏。

对合伙人来说，加盟费是三年12800元，供应链由我们集中采购，生产则全都是中央工厂规模化加工，成本优势明显。

关于直营还是加盟，很多品牌都有争议和讨论，直营的确可以提高单店盈利，但加盟带来的扩张速度，本身就是一种战斗力。

在食品行业，确保能够管控食品安全，在供应链和生产源头控制住了，加盟的商业模式就不会有大问题。对品牌企业来说，加盟可以找到不少有优势店铺的合伙人。如果直营，经营和税收的成本都不低，在餐饮这种低利润行业，很难有竞争力。

我们现在的加盟店中，60%以上门店含有现包产品，但是从面粉、酵母到工艺全部是来自公司。加盟商可以在我们提供的百余种品类里，进行选择和调整。

加盟模式依旧会是我们的主要扩张方式，上市融资后，我们也会不断匹配供应链能力。比如10月南京的新厂即将动工，辐射江苏区域，在上海松江我们又投资了10万平米规模的土地用以建设新厂。

与科技企业相比，食品行业显得传统，但它本身具有稳定性，且周期性影响不大，被互联网颠覆的速度也很慢。毕竟门店6-8元客单价的早餐，平台费、配送费都不便宜，不如现场直接购买。

现阶段，希望从线下引流到线上，微信可以解决支付问题，用户可以提前实现自助订餐，一旦线上规模形成，线下销售人员可以减少，用户到店自取即可。现在巴比整体日订单量在150万单左右，其中线上支付的数量，已经达到日均40万单，占比近30%了。

我们近期还在研发早餐智能柜，会投放在地铁口、办公楼、小区出口，类似丰巢柜，带有保温功能，消费者提前半小时预定，门店配送到柜，消费者直接自取。当然，这个场景下，需要配合门店数量和增加密度。

在选址上，我们围绕供应链所在的长三角、珠三角地区，按照就近原则，商圈、社区、商务办公楼、学校、医院、交通枢纽等人流密集区是首选。现在每年华南、华北新增开店数在400-500家，上市后，随着品牌知名度提升，速度会进一步加快。

从馒头走向中式面点

早餐铺本质上是个讲究“大规模、小利润”的生意。平均30%的毛利率，单店年流水80-100万左右，利润25-35万之间，算上早起贪黑的加班加点，赚的都是辛苦钱。

不过，巴比也在升级。现在讲究食品安全与特色，关键是核心食材好不好，所以我们向上拓展供应链资源，为产品升级和拓城拓店做准备。

产品研发部门是我们的核心，我也会直接参与产品规划和研发管理。通常，一个新品的研发要用3-4个月，很多产品会同时启动研发，不一定立马推向市场，研发部门常年储备的新品就有40-50种。

近年来，国内早餐场景的竞争在加剧，便利店、快餐店都在紧抓早餐业务。早餐领域的竞争和生存的核心，首先是便利，我们的小店可以开到小区、办公室各个场所；第二是好吃干净；第三是价格实惠。

这些竞争力背后其实就是品牌优势、规模优势和便利性优势。我们花了17年不断深耕开店，拓展加盟，至今仅上海就有数百人排队等待加盟，好的商铺位置本来就很难获取。而在品牌层面，中式面点市场非常分散，品牌不集中。

品牌就是信任、产品质量和长时间经营的信誉，不是短时间内能够建立的。在规模上，我们整体的产品加工成本、渠道、供应链、工艺流程都非一朝一夕形成的。

除了2C业务，6年前我们开设了2B团餐业务，由大客户部负责，目前为上百家医院、学校、工矿、企事业单位食堂供餐，也为众多餐饮连锁企业、便利店定制产品。

这部分业务目前占销售比重10%，但整体增长速度非常快，过去几年都以40%-50%的速度在增长。随着企业餐饮标准化程度的提升，团餐业务会是一个大市场。

当然，团餐业务的竞争对手不少，包括三全、思念这样的食品制造商。相对来说，连锁门店成了我们的优势，可以最近距离了解消费者的不同口味和喜好。

一些看似标准化的产品制作有着区域性差异，我们的解决方法就是在不同地区建设工厂，为该区域做细节和口味上的改良，这个和全国通货的食品零售模式不同。

另外，连锁门店现蒸现售的模式，对于保温、出品、展示等有着丰富经验，在团餐服务上，这些都是必备的。

2013年，我想把巴比做成中式面点的世界第一品牌。“中式面点”有三个消费场景——到店、食堂和到家。到店，我们有连锁店，品类也从单一的馒头延伸至馅饼、油条、粥、饮品、特色点心等；到食堂，我们有团餐业务；针对到家业务，我们推出了预包装速冻面点，馒头、水饺等，这些产品在门店存放，用户可以通过小程序购买，也可以在外卖平台和京东、天猫这样的电商平台上购买，送货到家。

在速冻面点领域，我们进场时间不早，湾仔、三全都是商超高销量品牌，我们要找到速冻食品目前的缺陷和消费者痛点，比如商超产品往往是保质期半年到一年的长保食品，新鲜度会折损，口感也会受到影响，我们就推出30天短保产品，尽量少的添加剂。

在销售渠道上，走符合年轻人消费习惯的线上渠道。另外，在产品组合上，我们会侧重一人份、一人食或者小家庭组合装，比如水饺就是12个装，满足一个小家庭一次用餐的不同喜好。

在价格上，虽然锁鲜包装需要重新开模，但基本产品单价还是维持在2-3元/个，不会提高毛利。我们毕竟做的是民生类、刚需类的基础性食品，只赚合理利润，希望可以用最低的价格提供最好的质量，这其实也是面对竞争的重要护城河。

在面点生意这件事上，我们基本形成了“工业化生产、全冷链配送、线上线下全渠道销售、团体供餐为一体”的商业模式。

在面点生意上，我还是走得很顺，因为我一直确定，做生意就要坚持一个核心理念：只做一件事，只做自己最专业的、最擅长的事，不是自己专业的事不做、钱不赚。人和企业都有基因，精力有限，把一件事做好已经很不容易了。

“巴比馒头”的创业故事

“巴比馒头”的创业故事

　　销售额10亿元人民币，共有门店1368家。这并不是什么连锁中餐馆，而是由一个单价0.7元的馒头造就的小小传奇。

　　“巴比馒头”在2003年创立，2012年，其所有门店共创下10亿元的销售纪录。创始人刘会平并未满足于此，不久前，他公开宣布：要做世界的包子大王，计划未来三年内，门店额年销售额达到25亿元。

　 　包子、馒头这种不起眼的小买卖，怎么被刘会平做成了大生意?

　　“刘师傅”转型

　　借助连锁加盟，巴比馒头迅速实现了低成本的扩张。

　　1998年安徽小伙儿刘会平初到上海，用手头仅有的几千元开了一个十几平方米的包子铺。但由于不了解上海居民的口味偏好，他的店很快就关门了，本钱亏得精光。之后，刘会平也做过其它品类，但都不成功，最终他还是决定回到自己最擅长的包子、馒头上。

　　但要从不计其数的包子馒头店中脱颖而出，谈何容易?刘会平仔细观察后发现，小店价格便宜，但卫生差;大门店卫生相对好，但价格也高，而且都是机器搅拌制馅，口感不够脆。

　　2000年，利用大、小包子铺的缺点，刘会平重操旧业，取名“刘师傅大包”。为迎合上海居民的偏好，他做了很多新尝试。比如，为保证肉的味道纯正，他专门从安徽乡下采购天然饲料喂养的.猪肉;他的菜馅全部由人工切碎，这样青菜的口感好，非常脆;他在价格上也走亲民路线，最初一个包子只卖7毛钱。

　　“刘师傅大包”迅速红火起来，2003年，为了吸引更多年轻人，刘会平将之改名为“巴比馒头”。2004年初，刘会平已经开了10多家直营的巴比馒头店，加上亲戚朋友加盟的门店，共计20多家。

　　但真正让巴比馒头走上快车道的，是2005年开始启动的加盟，这种低成本的扩张模式让巴比馒头在当年9月就突破了50家店，2010年突破500家。目前的1368家店中，直营店只占比约10%。

　　开放加盟后，“巴比馒头”的角色定位发生变化，从一个包子馒头连锁店的经营者，变成中式面点制造商，主要的营收来源有两部分：向加盟店销售供应包子、馒头的原料或半成品，以及加盟费、管理费(单店每月300—500元不等)等收入。

　　2008年，刘会平注册成立了上海中饮食品集团有限公司(下称“中饮集团”)，下辖“巴比馒头”等子公司。2012年，中饮集团仅通过巴比馒头品牌就实现4.5亿元销售，再加上团餐等业务，共计营收5亿多元。

　　目前，巴比馒头主要聚集在长三角，仅上海就有700—800家。刘会平正筹备将覆盖范围扩张至环渤海经济圈和珠三角地区，计划在2016年内，门店总数达到2500家;未来他希望在全国开设2万家门店，而且以加盟为主。

芭比馒头创业故事

芭比馒头创业故事

　　年销10亿元的疯狂馒头

　　“刘师傅”转型

　　借助连锁加盟，巴比馒头迅速实现了低成本的扩张。

　　1998年安徽小伙儿刘会平初到上海，用手头仅有的几千元开了一个十几平方米的包子铺。但由于不了解上海居民的口味偏好，他的店很快就关门了，本钱亏得精光。之后，刘会平也做过其它品类，但都不成功，最终他还是决定回到自己最擅长的包子、馒头上。

　　但要从不计其数的包子馒头店中脱颖而出，谈何容易?刘会平仔细观察后发现，小店价格便宜，但卫生差;大门店卫生相对好，但价格也高，而且都是机器搅拌制馅，口感不够脆。

　　2000年，利用大、小包子铺的缺点，刘会平重操旧业，取名“刘师傅大包”。为迎合上海居民的偏好，他做了很多新尝试。比如，为保证肉的味道纯正，他专门从安徽乡下采购天然饲料喂养的猪肉;他的菜馅全部由人工切碎，这样青菜的口感好，非常脆;他在价格上也走亲民路线，最初一个包子只卖7毛钱。

　　“刘师傅大包”迅速红火起来，2003年，为了吸引更多年轻人，刘会平将之改名为“巴比馒头”。2004年初，刘会平已经开了10多家直营的巴比馒头店，加上亲戚朋友加盟的门店，共计20多家。

　　但真正让巴比馒头走上快车道的，是2005年开始启动的加盟，这种低成本的扩张模式让巴比馒头在当年9月就突破了50家店，2010年突破500家。目前的1368家店中，直营店只占比约10%。

　　开放加盟后，“巴比馒头”的角色定位发生变化，从一个包子馒头连锁店的经营者，变成中式面点制造商，主要的营收来源有两部分：向加盟店销售供应包子、馒头的原料或半成品，以及加盟费、管理费(单店每月300—500元不等)等收入。

　　2008年，刘会平注册成立了上海中饮食品集团有限公司(下称“中饮集团”)，下辖“巴比馒头”等子公司。2012年，中饮集团仅通过巴比馒头品牌就实现4.5亿元销售，再加上团餐等业务，共计营收5亿多元。

　　目前，巴比馒头主要聚集在长三角，仅上海就有700—800家。刘会平正筹备将覆盖范围扩张至环渤海经济圈和珠三角地区，计划在2016年内，门店总数达到2500家;未来他希望在全国开设2万家门店，而且以加盟为主。

　　除了横向扩张，他还要从纵向上提升渠道的利用效率：向巴比馒头的门店供应速冻饺子、速冻馒头。在这个业务坐标系上，中饮集团对应的是三全、思念、湾仔码头等速冻巨头。不过，刘会平自认为有胜算的“筹码”，他觉得，相比走商超渠道的速冻巨头，中饮集团直接配送到巴比馒头的门店，渠道层级少，不仅零售价可以更便宜，而且实行每天派送，产品更新鲜。

　　刘会平的逻辑很明了：渠道为王。他还从当下风生水起的生鲜电商中看到了渠道的价值。“这个事情难就难在最后一公里的配送，但这却是我们最大的优势”，他说，巴比馒头每天通过上百辆冷链车为门店做配送，如果承接生鲜电商的配送业务，将生鲜包裹带到门店，几乎不增加成本，另外，门店的生意主要集中在上午，下午也有时间上门配送，获得更多收入。

　　馒头“争上游”

　　中央工厂成为巴比馒头标准化、规模化的核心。

　　标准化运营是所有连锁经营模式绕不开的问题，巴比馒头也不例外。在公司内部，刘会平逐渐建成了两大体系，分管门店和生产。尤其是中央工厂，在刘会平眼里，这是巴比馒头实现标准化、规模化，以及走向更大规模的核心。

　　早在2008年，刘会平就斥资2000多万元，在上海松江建了一个中央工厂。但是，这个中央工厂只能支撑1600—1800家门店的需求。所以，在这个工厂周围，一个投资3亿元、占地百亩的新工厂正在建设中。据刘会平透露，为支撑在珠三角地区的扩张，巴比馒头也正在南方区域筹建中央工厂。

　　2014年中期，松江的新工厂将投产，刘会平不仅希望借此为所有门店配送，还会着重发展团餐业务，即为学校、工厂、医院等单位的食堂集中供应面点。

　　中央工厂也只是刘会平蓝图中的一个环节。2012年，巴比馒头的中央工厂仅猪肉的采购额就上亿元，未来几年预计会达到数亿元;蔬菜的使用量每天也达几万斤，未来有可能是十几万乃至几十万斤的采购量。

　　所以，在长期规划里，刘会平还计划与专业的养殖公司合作，专门按照巴比馒头的要求供应猪肉;同时与专业的农业公司合作，成立农业园，为巴比馒头种植更标准、安全更可控的蔬菜。在他看来，向产业链上游延伸，可以为巴比馒头的中央工厂在成本和质量上赢得双重优势。

　　从2003年到2012年，短短10年间，巴比馒头已经从一间小小的包子铺成长为门店数量过千家，营收10亿元的中型企业。

　　如今，刘会平正在学习如何管理一家中型企业。

　　2007年，他通过网络招聘，认识了福记食品原高管洒海滨，两人聊得投缘，洒海滨顺理成章地加入中饮集团。除此之外，巴比馒头还从麦当劳挖来门店管理部的总监。为了留住这些人才，最近几年，刘会平拿出公司15%的股份分配给高管。现阶段，他正在考虑股权激励制度到底该怎么做才能既对企业有正面作用，又能适应中饮集团长期的发展需要。

　　芭比馒头创始人刘会平的创业故事

　　只要还有一个员工，我就是老板

　　1998年3月，21岁的小伙刘会平怀揣着4000元钱来上海寻梦。刘会平的老家在安徽安庆一个偏僻的小镇，镇上很多人都在外地做面点生意。初中毕业后，刘会平凭借所学的面点手艺，分别在常州、贵阳和南宁卖过包子。

　　闯荡的地方多了，刘会平的眼界逐渐放大。他转战上海打拼，以求得更大的发展。为了省钱，刘会平买了硬座票，火车到站后，扛着大包的刘会平顿时蒙了——出现在眼前的全是高楼，熙熙攘攘的大街上车水马龙，面对着过去只在电视上看过的大都市，刘会平的心里竟然产生了一丝恐惧：光靠卖包子，能在上海站住脚跟吗?

　　安顿下来之后，刘会平立即忙碌开来，无论成功还是失败，既然已经来到上海，就必须放手一搏。眼下，最重要的事就是首先要找到一个适合蒸包子的门面。